Более подробно стоит остановиться на следующих  моментах:

     1)Потребность  в дополнительных учебных аудиториях  отсутствует, так как существующий  учебный центр арендует достаточно  помещений (которые частично простаивают)  для учебных процессов.

     2)Потребность в тренерах вычисляется при условии бесперебойной работы центра, составлении графика с учетом минимизации простоев, а также с учетом разнообразия учебных курсов. К примеру, в течении марта 2010 года(максимальное значение в течение года) было обучено 2145 человек.

Одна  тренинговая  группа составляет не более 15 человек. При большем количестве эффективность обучения снижается. В наличии учебного центра есть 4 оборудованных кабинета , оборудованных для учебного процесса. Таким образом (в зависимости от длительности семинара) одновременно могут быть заняты 4 педагога. Из этого получаем 2145 человек/4 педагога=536 человек/15 человек в группе=36 дней. С учетом небольшой длительности некоторых курсов , а также учитывая не только необходимые курсы, но и промежуточное обучение, проходящее  в среднем раз в два месяца, существует достаточный резерв для обучения большего количества работников.

      3)Обучение  каждого сотрудника назначается  на выходной деньпри составлении  графика работы линейным руководителем,  согласовывается с учебным центром  и оплачивается в размере индивидуальных  тарифных ставок.

     Процесс обучения проходит строго в соответствии с положением об обучении (Приложение 1). 

     Таким образом, организация Учебного центра – средство решения большого класса задач. УЦ – способ интенсивного решения проблем, без подключения внешних ресурсов, следовательно, заведомо экономичный и эффективный. При организации УЦ важно заранее строить весь процесс корпоративной учебы как целостную систему. Также важно согласовать деятельность УЦ с остальными процессами в фирме.

 

 

Глава 3 Рекомендации по внедрению технологии учебного центра для  
ООО «Росинтер».

3.1. Перспективы развития профессиональной подготовки и наставничества  в ООО «Росинтер».

     В нашем случае уже  была выделена  следующая  проблемная ситуация: недостаточный  уровень подготовленности кадров, приходящих в наш отдел кадров с улицы, а также отсутствие в городе открытых учебных заведений (то есть учебных заведений, не принадлежащих к нашим конкурентам), способных дать их выпускникам прикладной характер знаний, применимых в нашей области.

     Еще одной проблемой является отсутствие надлежащего образования в нашей  компании, которое бы могло значительно  повлиять на результаты труда наших  работников,  увеличив  тем самым  валовую выручку компании «Росинтер» по всем филиалам города Москвы. Ввиду этих факторов, проблемную ситуацию необходимо переформулировать в проблему, требующую определенных путей решения. Наша проблема заключается в необходимости определенного уровня подготовки персонала с одной стороны и отсутствии конструктивных мер руководства  по созданию соответствующих всем требованиям учебных центров. 
 
 
 

 

Рис.2 Этапы становления профессионализма 

      Благодаря учебным центрам будет отслеживаться  также и потенциал работника  и его достижения за последний  период. Также будет возможность  выявить  сотрудников, готовых передавать свой опыт новичкам и обучить их в соответствии с имеющимся багажом знаний (в этой связи немаловажен и вопрос, связанный с карьерным ростом сотрудников).

   Таким образом, перед работодателем становится вопрос о развитии «на перспективу», то есть помимо основных компетенций  развивать в сотруднике и конкурентоспособность, реализованную через корпоративную культуру, чему на  данном этапе внимания не уделяется. Такими  качествами можно назвать:

• деловые качества менеджера, а на раннем этапе роста сотрудника- качества наставника;
• способность работать с полной  отдачей , осуществлять управленческие функции, не только в обычных, но и в экстремальных ситуациях;
• степень освоения современных социально-экономических и психологических методов управления;
• гражданские и нравственные ориентиры;
• коммуникативная компетентность;
• стремление помогать не только гостям и грамотно  решать возникшие с ними проблемные ситуации, но и лояльно относиться к своим коллегам и стажерам.

   Как уже ранее было отмечено, нашей основной проблемой является подготовка в первую очередь рабочего персонала, а не управляющего звена, поэтому первый подход более подходящий, нежели второй. Однако,  в нашем случае возможно и объединение данных подходов следующим образом: так как компания «Росинтер» не привлекает управляющий персонал из других компаний, а использует только свой, помимо обучения в учебных центрах стажеры будут практиковаться на рабочем месте под  наблюдением наставника, что в значительной степени сократит  затраты на обучение стажеров с одной стороны, а с другой стороны - будет способствовать адаптации наставника в управляющей среде.

 

3.2. Разработка концепции бизнес-плана создания корпоративного  
учебного центра в ООО  «Росинтер» с предварительной оценкой экономической  эффективности.

     Итак, главной нашей целью становится  разработка бизнес- плана учебного центра: на основании обоснования  его необходимости, представленного в предыдущих главах,  нам необходимо рассчитать затраты, связанные с его организацией и существованием, решить вопросы с преподавательским составом и некоторые другие задачи.

     Для начала следует отметить, что основной концепцией центра будет его позиционирование как тренингового центра, осуществляющего  обучение, используя разнообразные методы обучения, основанные на практических занятиях. Таким образом, главным  преимуществом учебного центра будет получение знаний, подтвержденных ими на практике, а не обособленностью сухой теории.

     Основными семинарами и тренингами учебного центра следует выделить:

• Тренинг «Техника максимальных продаж» для сотрудников, отработавших в компании не менее шести месяцев;
• Семинар «Введение в компанию» для всех только что поступивших сотрудников, и отработавших не менее одного месяца;
• Семинар «НАССР» по санитарии для сотрудников зала и кухни, отработавших не менее одного месяца;
• Семинар для наставников, без ограничений по срокам работы в компании;
• Семинар на должность менеджера, без ограничений по срокам работы в компании;
• Семинар на должность директора и руководства высших звеньев, без ограничений по срокам работы в компании;
• Тренинги промежуточные для сотрудников зала и кухни, для повышения своего профессионального уровня.

   Как было ранее отмечено, европейские компании в среднем тратят от 1 до 5 % своей валовой прибыли на  развитие персонала, таким образом, наша организация в состоянии тратить до 400 000 рублей ежемесячно на вышеперечисленные виды обучения. Исходя из этой суммы необходимо строить бюджет нашего учебного центра:

     Штат  учебного центра состоит из четырех преподавателей (как мы подсчитали ранее во второй главе, из расчета один преподаватель на курс), двух-трех консультантов, которые выявляют профессиональные склонности учеников, секретаря и бухгалтера.

     Зарплата  бухгалтера и консультанта составляет в среднем 18000 рублей в месяц, секретаря – 10000 рублей. Работа преподавателя оплачивается почасово – 200 рублей в час. Преимуществом в преподавательском составе будет являться тот факт, что обучающий персонал будет подбираться из числа работников компании, успевших зарекомендовать себя как высококлассных специалистов в своей области, способных не только в теории объяснить суть вопроса, но и поделиться  накопленным за многие годы работы опытом с новичками, что, несомненно, для них очень важно.

     Для организации учебного центра, рассчитанного  на обучение 195-200 человек в месяц (из расчета ранее - в среднем в год необходимо обучить 2145 человек) в одну или две смены (в зависимости от интенсивности наплыва новых сотрудников, разделяют смены на утреннюю и после обеда), понадобится уже имеющееся помещение общей площадью около 210 м2: из них 20 кв. м отводится под кабинет директора и приемную, 120 кв. м - на три класса по 40 кв. м , 50 кв. м - под компьютерный класс. Итого, аренда помещения площадью в 210 кв. м обойдется в  114 000 рублей  в месяц (от 600р за 1 м2 офисных помещений).

     Минимальный комплект оборудования для обучения  будет включать в себя:

- учебная литература, а также канцелярия, необходимая для процесса обучения и ведения бухгалтерии- 16000 рублей;

- проектор – 25000 рублей;

- 10 компьютеров (возможно бывших  в употреблении, но достаточных для процесса обучения) – порядка 100000 рублей;

Необходимое оборудование, уже имеющееся в учебном центре:

- 20 столов ;

- 30 стульев;

- шкаф;

- факс;

- МФУ;

- учебная письменная  доска.

Итого: около  141 000 рублей+18 000 + 10 000+ 200*4*40*7=393 000рублей с учетом зарплаты тренеров.

      Таким образом, первичные расходы на создание учебного центра составят 393 000 рублей, а последующие ежемесячные - около 253 000 рублей, что соответствует нашим предварительным подсчетам о распределении средств.

         Ввиду того, что любую  образовательную деятельность необходимо регистрировать, нужны следующие  документы для подачи  в Комитет по образованию администрации в г. Москва: заявление, в котором указываются разработанные образовательные программы, сведения об укомплектованности штата и предполагаемой численности обучающихся, сведения о помещении, сведения об обеспеченности образовательного процесса учебной литературой (на каждую образовательную программу) и материально-техническом оснащении (в форме выписки из балансовой ведомости), сведения о педагогических работниках (на каждую образовательную программу), дополнительные сведения (свидетельство о регистрации, информация об учредителях и т.д.). Срок рассмотрения заявки – один месяц.

   Также необходимо отметить, что  данная деятельность является правозаконной в соответствии с Федеральным Законом «Об образовании», который указывает, что «…Обучающиеся всех образовательных учреждений имеют право на получение образования в соответствии с государственными образовательными стандартами, на обучение в пределах этих стандартов по индивидуальным учебным планам, на ускоренный курс обучения <…>. Обучение граждан по индивидуальным учебным планам в пределах государственного образовательного стандарта <…> регламентируется уставом данного образовательного учреждения» (3,п.1 ,ст. 50).

   Теперь  следует отметить, что результат  от такого центра, несомненно, велик: как уже ранее было отмечено, официант после обучения продает в среднем на 8% больше специальных предложений, чем без обучения. Таким образом, несложно рассчитать выгоды  от  обучения официантов одного филиала ресторана «IL PATIO» на Ленинском проспекте:

   -средняя  выручка  официанта в не  праздничный и не выходной  будний день составляет примерно 30000 рублей;

   -в  настоящее время в смену работает  минимальное количество- 10официантов: 10*30 000= 300 000 в день продают официанты без обучения;

   -300 000* 0,08=24 000 рублей - выгода от обучения в будний день;

   -рассчитаем  то же, но для выходного или  праздничного дня: выручка =12 официантов*45 000рублей=540 000 рублей;