Разработка тактической программы управления производительностью на ОАО "Еланский маслосырокомбинат"

Министерство образования и науки РФ

Московский государственный технический университет «МАМИ»

Кафедра «Экономика и организация производства»

УПРАВЛЕНИЕ   ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ

курсовая работа на тему

«Разработка тактической программы управления производительностью на ОАО "Еланский маслосыркомбинат"

«Экономика и управление на предприятии машиностроения»

Выполнила студентка

группы 9-ЭФЭк-8

Сенёва У.А.

Преподаватель:Звекова Е.А.

Оценка__________________

Подписьпреподавателя________

МОСКВА 2011

СОДЕРЖАНИЕ

1. Краткое содержание программы управления производительностью

Программа – это совокупность различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Как правило, программа повышения П – это комплексная программа, затрагивающая все стороны производственно – хозяйственной деятельности предприятия. Цель разработки программы развития П – повышение конкурентоспособности предприятия за счет оптимизации объема выпуска высококачественной продукции и снижения затрат на ее изготовление.

Программа повышения П представляет собой план деятельности организации, по которому человеческие, материальные, технические, финансовые ресурсы организуются в соответствии с целями и задачами последующей работы организации. На рис.1 показаны основные этапы разработки программы. В методологии планирования эта программа классифицируется как программно – целевая.

В курсовой работе оценка состояния организации рассматривается в первой главе – это технико–экономический и финансовый анализ деятельности оргсистем: предприятия, организации, фирмы или их структурных подразделений. Глава заканчивается  анализом проблем, формированием целей, задач, определением их приоритетов.

Как можно добиться поставленных целей и задач? Для этого нужно:

1. Определить количественно уровень эффективности. Для этого построить ЭММ и получить интегральную оценку П оргсистемы.
2. Привлекать к разработке системы оценки П, разработке планов мероприятий повышения П и реализации планов коллектив организации.
3. Разработать программу внедрения различных мероприятий, повышающих результативность деятельности предприятия, выбрать оптимальный вариант развития организации.

В курсовой работе рекомендуется разрабатывать тактическую или оперативную программу развития П.

В курсовой работе специалисты и руководящий состав предприятия привлекаются для:

       определения приоритетов целей и задач, стоящих перед организацией;

       построения  экономико – математических моделей производительности;

       разработки и определения приоритетов предполагаемых в программе мероприятий повышения производительности;

       выбора оптимального варианта плана (объемы, цены, ресурсы, качество, нововведения, качество трудовой жизни работников) и варианта развития П.

2. Анализ эффективности деятельности организационной системы в традиционных экономических показателях

2.1. Краткая характеристика предприятия (наименование, основной вид деятельности, краткая история создания)

ОАО Производственная база ОАО "Еланский маслосыркомбинат" расположена в рабочем поселке Елань. Рабочий поселок Елань находится на северо-западе Волгоградской области, на границе с Саратовской областью. Строительство маслосыркомбината было начато в 1965 году по типовому проекту сыродельного завода.
ОАО "Еланский маслосыркомбинат" крупнейший завод в своей области по переработке твердых и полутвердых сыров, масла "Крестьянское", сухой молочной сыворотки.
Промышленная переработка молока, положившая начало нынешнему предприятию, началась 55 лет назад. В связи с увеличением объемов перерабатываемого молока, улучшением качества выпускаемой продукции, на заседании Президиума Исполнительного комитета Волгоградской области в 1964 году слушается доклад о готовности технической базы маслосырзавода на 1965 год и подготовке к работе механизированного Еланского комбината. А 15 марта 1967 года новый Еланский маслосыркомбинат был запущен в эксплуатацию с проектной мощностью переработки молока в размере 150 т в сутки. С момента запуска по сегодняшний день был проведен ряд реконструкций.
В 1987 году было проведено расширение комбината, реконструкция основных цехов, а в 1990-1991 годах была произведена замена технологического оборудования для выработки твердых и полутвердых сыров на более современное.
При мощности суточной переработки сырья до 150 т, поставки молока на предприятие снизились в 2004 году до 35 т. Для коллектива было сложное время в течение трех лет, но в 2007 году под руководством ООО "Компания "Фудлэнд" произошли большие изменения : как в производстве, так и в коллективе. Компания принесла подвижки коллективу. Особенно удачным он стал по части освоения новых видов продукции. Ассортимент полутвердых сыров увеличился в 10 раз.

В конце 2007 года перед коллективом остро встал вопрос переработки сыворотки, получаемой при производстве сыра. В начале 2008 года было принято современное технологическое решение по дальнейшей переработке сыворотки с использованием современного оборудования с мембранной установкой, вакуумным охлаждением концентрата, управляемой кристаллизацией, что позволит значительно снизить энергозатраты и получить качественную продукцию. Затраты по приобретению и установке данного оборудования составили 79 млн. руб., которые предлагалось окупить в течение трех лет при выработке в сутки 12 т сухой молочной сыворотки.
Большое внимание уделяется и расширению сырьевой зоны. Установлено 70 охладителей в приемных пунктах, общим объёмом свыше 150 тонн . Молоко, производимое в индивидуальном секторе, динамично растет благодаря использыванию оборудыванию бысторого охлождения молокаи отлаженной системе контроля , улучшается качество собираемого молока
В 2008 году было произведено 5,4 тыс. тонн сыра.
На данный момент комбинат принимает и перерабатывает от 300 до 350 т молока в сутки, производит 30 т полутвердых сыров, около 8 т масла, частичной деминерализованной сухой сыворотки 10 - 20 т в сутки.
Сырьевая зона охватывает пять областей Волгоградскую, Ростовскую, Саратовскую, Пензенскую, Воронежскую.
В данный момент комбинат принимает и обрабатывает от 300 до 350 тонн молока в сутки, производит 30 тонн полутвёрдых сыров,
около 8 тонн масла , частичной деминерализованной сухой сыворотки 10 - 20 тонн в сутки.

2.2. Характеристика организационной структуры управления

Организационная структура ОАО "Еланский маслосыркомбинат" предусматривает четыре уровня управления:

                    учредители, совет директоров и генеральный директор;

                    директор управления;

                    начальник отдела;

                    старший менеджер, мастер, контролер или бригадир.

Первый уровень.
Учредители, совет директоров и генеральный директор:
определяют миссию и долгосрочные планы развития комбината, в том числе ежегодно план маркетинга и бизнес-план;
управляют маркетинговой политикой комбината;
управляют предпринимательскими рисками и инновациями;

                    управляют взаимодействием комбината с внешней средой и конкурентным рынком;

                    выполняют представительские обязанности в органах власти, во взаимодействии со СМИ, с целью сформировать положительный имидж комбината;

                    организуют эффективное взаимодействие управлений и отделов, устанавливают нормы и правила их информационного взаимодействия;

                    утверждают стандарты управления, стиль и приемы для всего комбината;

                    утверждают разработанные директорами управлений системы контроля и стимулирования персонала, нормы кадровой политики;

                    утверждают предложенные отделом кадров кандидатуры на управленческие должности, и все должности, связанные с приемом, хранением и перемещением денежных средств и материальных ценностей;

                    обеспечивают выполнение комбинатом всех обязательств перед федеральным, региональным, и местным бюджетами.

Второй уровень.
Директора управлений:

                    возглавляют работу управления, направляют их деятельность на выполнение миссии и бизнес-плана комбината;

                    организуют разработку миссии, части плана маркетинга и бизнес-плана предприятия по своему управлению;

                    организуют выполнение бизнес-плана предприятия в своем управлении;

                    принимают в пределах своих функциональных обязанностей решения по своему управлению;

                    преобразуют распоряжения учредителей и генерального директора в конкретные поручения для своих подчиненных и обеспечивают выполнение этих распоряжений;

                    формулируют проблемы, возникающие в их управлении; проводят с подчиненными обсуждение этих проблем; предлагают генеральному директору планы решения проблем в письменном виде;

                    организуют в своем управлении накопление и анализ информации о работе управления, маркетинговой и финансовой информации; организуют подготовку информации по своему управлению для принятия решений генеральному директору;

                    организуют разработку и изменение организационных документов для своего управления: положений, должностных инструкций, памяток и технологических карт; внедряют в работу эти документы после утверждения их генеральным директором;

                    организуют разработку стандартов на прием на работу в свое управление, на процесс и результаты труда; устанавливают для своего управления необходимые контроллинговые показатели на эффективность и качество труда; внедряют в работу все стандарты, утвержденные генеральным директором;

                    организуют разработку для своего управления системы материального и морального стимулирования подчиненных в пределах установленного генеральным директором фонда оплаты труда; после утверждения генеральным директором применяют разработанные системы в работе.

Третий уровень.
Начальники отделов:

                    возглавляют работу отдела, направляют его деятельность на выполнение миссии и бизнес-плана управления; организуют выполнение бизнес-плана предприятия в своем отделе;

                    разрабатывают бизнес-план на год для своего отдела;

                    принимают в пределах своих функциональных обязанностей решения по своему отделу;

                    преобразуют распоряжения директора управления в конкретные поручения для своих подчиненных и обеспечивают выполнение этих распоряжений;

                    формулируют проблемы, возникающие в их отделе; проводят с подчиненными обсуждение этих проблем; предлагают директору управления планы решения проблем в письменном виде;

                    организуют в своем отделе накопление и анализ информации о работе отдела, маркетинговой и финансовой информации; организуют подготовку информации по своему отделу для принятия решений директору управления;

                    организуют разработку и изменение организационных документов для своего отдела: положений, должностных инструкций, памяток и технологических карт; внедряют в работу эти документы после утверждения их директором управления;

                    следят за исполнением трудовой дисциплины, предотвращают нарушения;

                    координируют деятельность своих подчиненных, распределяя между ними ежедневные и долгосрочные обязанности;

                    обеспечивают выполнение требований к ритмичности и качеству работы;

                    являются наставниками по отношению к своим подчиненным, обучают и вводят в коллектив вновь принятых на работу;