Производственная структура предприятия и организация производственного процесса (на примере ООО "Хлеб")

В результате проведенного анализа показателей прибыльности и рентабельности деятельности пекарни  ООО «Хлеб» можно сказать о том, что управление производственной и финансовой деятельностью организации осуществляется достаточно эффективно, однако предприятие может показать еще более высокие результаты.

Основную массу прибыли  булочной пекарни составляет прибыль  от реализации пшеничного хлеба (получаемая, главным образом, за счет увеличения цены реализации и незначительного роста объемов продаж).

Основным резервом роста  прибыли пекарни в 20010 году является снижение себестоимости производимой продукции и увеличение объемов реализации (поиск новых рынков сбыта, расширения ассортимента производимой продукции).

Если пекарня сумеет понизить себестоимость выпускаемого хлеба (за счет покупки более дешевых  ингредиентов, снижения затрат по снабжению  электроэнергией), в будущем ее конечные финансовые результаты будут значительно  выше настоящих.

Объемы реализации выпущенной продукции можно увеличить за счет приобретения новых участников рынков сбыта (заключение договоров  на поставку хлеба и хлебобулочных  изделий с другими магазинами) и путем расширения ассортимента производимой продукции.

В результате анализа относительных показателей прибыльности пекарни можно сделать вывод о том, что деятельность предприятия по производству и реализации хлеба и хлебобулочных изделий является рентабельной.

 

3.2 Рекомендации по организации производственного процесса

На предприятии ООО  «Хлеб» разработаны и функционируют  процессы, необходимые для обеспечения  жизненного цикла продукции (хлеба, тортов).

Бизнес-процесс выпечки  хлеба и производства тортов начинается с поступления сырья для производства. Менеджер по снабжению обеспечивает поставку ингредиентов в достаточном количестве от поставщиков. Мастер смены формирует заявку по мере использования ингредиентов. Производственный учет автоматизирован во всех основных цехах. Налажен учет выработки готовой продукции и полуфабрикатов, их перемещения в экспедицию. В системе также формируются и отрабатываются акты списания готовой продукции и составляются отчеты для бухгалтерии. В планово-экономическом отделе полностью автоматизирован учет готовой продукции.

Также как и процесс изготовления хлеба, процесс изготовления тортов начинается с получения ингредиентов, каких используется гораздо больше, чем для изготовления хлеба. Снабжение также обеспечивает менеджер по снабжению магазина. Заявку формирует начальник кондитерского цеха.

Следующим этапом является замешивание ингредиентов в соответствии с технологией производства и  выпечка коржей. Параллельно данному  процессу происходит процесс изготовления прослойки. Далее прослойка и  коржи соединяются, украшаются. Контроль качества должен производится на каждом этапе производства хлеба.

Неправильно выбранный температурный режим для выпечки обусловит разломы на корочке, непривычный цвет, вкус, неправильное формование – мы не увидим хлеба привычной формы и веса, закваска и замес – технологическая основа, благодаря которой хлеб имеет вкус, цвет, пищевую и энергетическую ценность, пористость.

Таким образом, в процессе выпечки хлеба контролируемыми  параметрами, подлежащими мониторингу, определяющими качество хлеба, являются масса, объем, время и температура.

Рекомендации в системе  управления предприятием:

1. создание одного или нескольких новых отделов, изменение взаимоотношений между отделами;
2. принятие на конкретную работу несколько человек соответствующей квалификации;
3. изменение системы материального стимулирования сотрудников, системы контроля за исполнением заданий;
4. проведение схемы усовершенствования предприятием.

Известно, что организация, которая хочет добиться успеха, должна обеспечить гармоническое единство социальной и технической систем с учетом целей организации и внешних условий. Техническая система – это не только оборудование, но и корпоративные принципы, стандартные рабочие процедуры. Любые методы, которые внедряет специалист по организации разработки продукции – это интеллектуальные ресурсы,  часть организационно-технической системы.  Под социальной инфраструктурой понимается все, что связано с отбором и развитием людей, работающих в организации, их характеристиками и культурой взаимодействия.

С учетом сформулированной миссии в ООО «Хлеб» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

1) расширение круга предлагаемых  услуг и продукции;

2) постоянное обновление ассортимента;

3) установление приемлемых цен  на все виды продукции;

4) поиск и внедрение новейших  технологий и техники;

5) повышение квалификации сотрудников;

6) изучение потребностей потребителей.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен это сделать. Для воплощения своих решений в дела руководители должны применять на практике основные принципы мотивации. В данном тексте мотивация – это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль – фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя

рассматривать полностью в отрыве от контроля: фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Существует 3 основных вида контроля, которые схожи друг с другом, потому что имеют одну и ту же цель: способствовать тому, что фактически получаемые результаты были как можно ближе к запланированным. Различаются эти виды контроля только временем их осуществления.

1) Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления этого вида контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения разрабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

В организациях предварительный контроль используется в 3-х ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В области человеческих ресурсов предварительный контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и профессиональных людей. В ООО «Хлеб» основными средствами предварительного контроля в области человеческих ресурсов являются следующие:

1. установление среднего уровня образования и стажа работы в данной области,
2. проведение тестов и собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работника в период перед его наймом.

Кроме человеческих ресурсов, предприятие осуществляет обязательный предварительный контроль используемых ею материальных ресурсов. В данной области контроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих полуфабрикатов этим требованиям. С целью обеспечения данного соответствия в данной организации используется аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачивать и возвращать некачественные материальные ресурсы.

Важнейшим средством  предварительного контроля финансовых ресурсов, используемым пищевым предприятием является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда фирме потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.

2) Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ.

Для осуществления  текущего контроля деятельности магазинов в

ООО «Хлеб» используется специальная компьютерная система, позволяющая осуществлять учет материальных запасов, прослеживать объем продаж по каждому магазину и по каждому товару. Данные касс поступают на центральный компьютер управляющего, а затем используются им для прогнозирования и принятия решений относительно дополнительных закупок ходового товара. Данные компьютеров, установленных в магазинах, объединяются с данными отдела сбыта, реализовывающего продукцию через другие каналы сбыта.

Обобщенная  информация анализируется специальным  работником финансового отдела и предоставляется руководителям различных уровней управления. Каждый понедельник руководитель каждого подразделения получает информацию о фактических результатах работы своего подразделения за прошедшую неделю. При этом информация, предоставляемая руководителям отделов, является наиболее детализированной. Каждый понедельник руководитель организации получает отчет, в котором указаны основные показатели, их фактическое и плановое значения.

Данный отчет  позволяет руководителю укрупнено  оценить общее состояние дел  в организации и если необходимо, то принять корректирующее решение в случае серьезного отклонения фактических показателей от плановых. При этом каждые 4 недели руководитель организации собирает руководителей всех отделов для обсуждения достигнутых результатов и решения появившихся в процессе работ проблем, которые угрожают достижению намеченных целей. В тех отделах, для которых установлены цели, не выраженные количественно (например, отдел маркетинга, отдел труда) в качестве контроля за деятельностью этих подразделений используются ленточные графики контроля календарных планов. В этом случае вся работа, связанная с достижением цели отдела разбивается на

 этапы, каждый из которых должен быть выполнен в определенный срок.

 По окончании фактического завершения этапа на ленточном графике заштриховывается определенная часть, которая находит в прямой зависимости от объема выполненного этапа. Сравнивая заштрихованную часть графика с графиком планирования и текущей датой, получают ориентировочную графика о возможности отставания или опережения выполнения работы по сравнению с календарным планом. Часть графика заштриховывается только тогда, когда работа будет принята руководителем подразделения. Данный метод контроля  выполнения календарного плана может использоваться не только руководителем низшего звена, но и руководителями более высоких уровней управления. В этом случае на графике будет указан ход выполнения задач сразу несколькими отделами или

подразделениями.

3) Заключительный контроль. Этот вид контроля предполагает оценку результатов работы после того, как она выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

На предприятии может быть принята практика заключительного контроля результатов работы организации за год, в соответствии с которой в конце каждого года проводится расширенное совещание руководителя компании с руководителями всех отделов по поводу достижения намеченных годовых целей, обеспечивающих поддержку целей стратегического плана. Эта процедура позволяет руководству фирмы оценить, насколько реалистичны составленные планы, а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

На основании  вышеизложенного можно сделать  вывод о том, что для более  эффективной деятельности организации  необходимо внедрить наиболее необходимые  для предприятия рекомендации по организации производственного  процесса.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Подведём итоги: под производственной структурой предприятия подразумевается совокупность производственных подразделений, формы их построения и характер взаимосвязей между ними.

Следует отметить, что  разработка производственной структуры  является одним из важнейших моментов технико-экономического обоснования создания предприятия, так как она во многом способствует повышению эффективности работ предприятия. Производственная структура определяет разделение труда между отдельными его частями, т.е. внутризаводскую специализацию и кооперирование производства.

Подготовка предприятия  к работе в условиях рыночной экономики  обязательно включает совершенствование  производственной структуры, которая  должна: во-первых, быть гибкой, динамичной и постоянно совершенствовать меняющимся частным целям предприятия, например, обеспечивать возможность расширения предприятия без существенных нарушений текущего года производства; во-вторых, быстро приспосабливаться при неожиданных изменениях внешних условий, например, при изменении коньюктуры рынка; в-третьих, иметь способность к эффективной самоорганизации производственных подразделений по мере изменения задач, стоящих перед предприятием.

Важным экономическим  вопросом, связанным с производственной структурой, является соотношение между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами. Процесс изготовления продукции совершается в основных производственных цехах, поэтому они должны занимать преобладающее место не только по своей роли в работе предприятия, но и по количеству занятых в них рабочих, по занимаемой производственной площади. Между тем очень часто количество рабочих во вспомогательных цехах превышает численность основных. Такое соотношение является результатом высокого уровня механизации и автоматизации основного производства, которые приводят к снижению трудоемкости работ в основных цехах. Одновременно увеличивается объем работ по уходу за оборудованием, его ремонтом.