Применение новых форм оплаты труда на предприятии

 

     По  сравнению  с прошлым годом  объем товарооборота вырос на 12,31% , при этом общая сума издержек обращения выросла только на 9,72%, что обусловило снижение их уровня к обороту на 2,31%. На практике по размеру снижения (повышения) уровня издержек обращения определяют сумму их относительной экономии или перерасхода. По торговому предприятию  сумма относительной экономии составила 4037,8 тыс.р. (174798,22*2,31 /100). Уровень материальных и приравненных к ним издержек  возрос по сравнению с прошлым годом на 0,39 % к обороту. Сумма относительного их перерасхода составила 681,71 тыс.р. (174798,22*0,39/100).

     Для оценки издержек обращения может  применяться показатель затратоотдачи, определяемый отношением товарооборота  к сумме издержек обращении. По предприятию  ООО «Пинта – Екатеринбург» он составил :

     Фактически за 2008 год -1,29

     Фактически  за 2009 год -1,32

     По  анализируемому предприятию издержки обращения в разрезе отдельных  статей сложились следующим образом (см. табл.4).

     Таблица 4 - Информация о составе издержек обращения ООО «Пинта – Екатеринбург»

 

     В отчетном 2009 году оптовый товарооборот вырос на 12,31%, при этом издержки обращения выросли на 9,72%. Существенно возросли транспортные расходы предприятия, на этот показатель влияние оказало повышение тарифов на доставку товаров, а также увеличение тарифов на бензин. Отрицательным фактором увеличения расходов предприятия явилось увеличение расходов, связанных с потерей товаров при транспортировке и хранении товаров. Незначительно выросли расходы на оплату труда персонала. При этом предприятие снизило расходы на хранение, подработку и подсортировку товаров, что явилось причиной безответственного отношения сотрудников предприятия  к товарным запасам на складах предприятия и увеличило неправильное хранение товаров и их порчу.

     Для того чтобы разработать эффективный  план снижения уровня издержек обращения необходимо изучить влияние следующих факторов:

     - Изменения тарифов и ставок  за услуги, цен на материальные  и энергетические ресурсы

     - Повышения производительности труда  работников склада и других  торговых работников

     - Изменения условий завоза товаров, расширения их закупки на более льготных условиях, совершенствования товародвижения

     - Роста эффективности использования  материально- технической базы  торгового предприятия 

     

2.   Анализ организации  оплаты труда на  предприятии

 

     В ООО «Пинта – Екатеринбург» работает 67 человек.

     Организационная структура предприятия представлена на рис.1

     

Рисунок 1 – Организационная структура  предприятия

     На  предприятии существует иерархическая  система распределения полномочий. Каждый отдел возглавляет начальник данного структурного подразделения. Работники каждого структурного подразделения обладают правами и обязанностями , которые прописаны в должностной инструкции. Также на предприятии составлено штатное расписание, в котором указано какое количество работников на предприятии и их должностные оклады.

     Для каждой категории работников существует определенная система оплата труда. Для административных работников- это  должностной оклад, который зависит  от занимаемой ими должности. Для  торгово- оперативных работников оплата труда складывается из оклада + премии за выполненный план работы, для водителей и экспедиторов – часовая тарифная ставка.

     Алгоритм  управления персоналом на предприятии  можно представить в виде  решения  следующих задач:

     Формулирование задач управления персоналом

     - определение баланса прав и  обязанностей, власти и ответственности  работников фирмы

     - разработка мероприятий для успешного  выполнения годового плана

     - определение  степени взаимодействия  работников и порядка их отчетности

     Комплектование кадров (их подбор, расстановка и размещение) и организация их систематической переподготовки и повышения квалификации

     - выделение задач управления кадрами

     - выделение задач подготовки кадров

     - реализация возможностей резервирования  вакантных должностей для продвижения особо перспективных сотрудников

     Проведение  оценки и контроля разработанной модели управленческих решений

     - единство подчиненности

     - расширение полномочий руководителей

     - обеспечение норм управляемости

     Администрация предприятия считает, что лучшей мотивацией для большинства работников является экономическое стимулирование их труда.

     Особенно  это относится к торгово- оперативному персоналу (менеджеры отдела сбыта, торговые представители, работники  отдела маркетинга и рекламы), так  как от успешной работы по продвижению товара во многом зависит прибыль предприятия.

     На  предприятии за последние два  года внедрялись различные методы стимулирования и поощрения. Рассмотрим на примере  отдела сбыта какие методы стимулирования применялись и к каким результатам они привели в конечном итоге.

     Различные методы поощрения и стимулирования работников направлены на повышение  производительности их труда, качество труда. В оптовом предприятии  торговли основным показателем успешной работы его сотрудников является товарооборот предприятия, в том числе такие относительные показатели как товарооборот на 1 работающего и товарооборот на 1 торгово- оперативного работника.

     Таблица 5 – Информация о выполнении плана по труду ООО «Пинта - Екатеринбург»

 

     В отчетном году оптовое торговое предприятие  успешно выполнило план по укомплектованию  штата работников предприятия. По сравнению с прошлым годом на предприятии стало работать на 5 сотрудников больше. Это связано с тем, что на предприятии планировалось увеличить численность работников отдела сбыта и принять на работу торговых представителей, в обязанности которых входило бы обслуживание предприятий общественного питания (кафе, рестораны), так как работа с этими предприятиями имеет свою специфику.

     Однако  планировалось также увеличение оптового оборота предприятия на 4,6% по сравнению с показателем  прошлого года. Однако увеличение оптового товарооборота по сравнению с прошлым годом составило 12,8%, или в денежном выражении 19767,1 тыс.р.

     Эффективность работы персонала характеризуется, прежде всего, производительностью  труда, т.е. сколько товарооборота  приходится на одного сотрудника предприятия, как в целом по предприятию , так и торгово- оперативного сотрудника, деятельность которых непосредственно связана с прямыми продажами.

     Если  в целом по предприятию, производительность труда выросла на 4,3%, то производительность торгово- оперативного персонала снизилась, причем достаточно высокими темпами и составила 93,3% по сравнению с показателем прошлого года.

     Наряду  с недостатками работы по оптовым  закупкам и продвижению товара повлияло на выполнение плана неэффективное  сотрудничество между различными отделами предприятия, а также, что для торгового персонала трижды разрабатывались различные  формы оплаты труда работников. Все это привело к тому, что планируемые показатели достигнуты не были.

     Варианты, которые были разработаны руководством предприятия имели свои плюсы и минусы.

     В первом варианте оплата труда торгово- оперативного персонала состояла из оклада в 2000 руб. и премии в сумме 1% от отгруженного товара. Такая форма  оплаты существовала около 1,5 лет. Но у  нее был один существенный недостаток, торговые представители, чтобы заработать больше денег отгружали товары всем покупателям, не придавая особого значения кредитной истории покупателя. Практически все покупатели продукции работают с оптовой фирмой по договору с отсрочкой платежа в течение нескольких дней. И торговые представители, не дожидаясь оплаты за предыдущую партию товара, могли отгрузить товар покупателю по его заявке. Все это привело к тому, что оборачиваемость денежных средств оптового предприятия резко снизилась. Товара на складе не хватало, а деньги за отгруженные товары поступали не в сроки.

     Тогда администрацией предприятия для  работников отдела сбыта была разработана  новая форма оплаты труда, которая  зависела от количества оплаченных счетов за отгруженную продукцию. Начислялись проценты за оплаченную продукцию, а за нарушение сроков оплаты товара торговые представители были вынуждены платить штрафы, установленные в зависимости от просроченного срока  оплаты товаров. Все это привело к тому, что работники отдела сбыта, начали оперативно работать по взиманию просроченных долгов с розничных предприятий, которым были отгружены товары. Многие предприятия розничной торговли не могли оплатить в договорные сроки отгруженную продукцию, тем более, что штрафных санкций для них условиями договора поставки не предусмотрено. Резко уменьшилась заработная плата из-за штрафов сотрудников и многие из них подали заявление на увольнение. Снижение объемов отгрузок товаров привело также к тому, что были вынуждены сидеть без работы работники других структурных подразделений (например, работники складского хозяйства), а так как у многих из них оплата труда была дифференцирована проработанному времени, заработки снизились и у этих категорий работников.