Планування професійної карєри менеджера

     Чи  можна управляти діловою кар’єрою? Відповідь має бути позитивною. Можна  і потрібно. Людина має вміти зіставляти свої ділові риси з вимогами, які ставить перед нею організація, її робота. Від цього залежить успіх усієї кар’єри.

     Маючи можливість самооцінки і знаючи ринок  праці, ви можете вибрати галузь, регіон, у якому хотіли б жити й працювати. Правильна самооцінка своїх навичок і ділових рис передбачає знання себе, своїх сильних і слабких сторін, недоліків. Тільки за таких умов можливо правильно визначити мету кар’єри.

     Варто зауважити, що метою кар’єри не може бути галузь діяльності або окрема робота, посада, місце на службових східцях. Вона має більш глибокий зміст. Мета кар’єри обумовлена причиною, за якої людина хотіла б мати конкретну роботу, займати певний щабель в ієрархічній градації посад.

     Мета  кар’єри змінюється не тільки з  віком, а й зі зміною особистості, сімейного стану, із зростанням кваліфікації тощо. Формування, уточнення мети кар’єри – процес постійний.

     Управління  кар’єрою варто починати при прийомі  на роботу. При влаштуванні на роботу вам задають запитання, в яких викладаються вимоги організації-роботодавця. У свою чергу, вам належить задати запитання, які відповідають вашій меті і формулюють ваші вимоги.

     Як  приклад сформулюємо деякі запитання, які, як правило, задають претенденти  на роботу роботодавцю:

• яка філософія організації щодо молодих спеціалістів;
• чи забезпечує організація умови для навчання, підвищення кваліфікації або перепідготовки;
• чи можна розраховувати на допомогу організації в працевлаштуванні в разі скорочення та ін.

     Більш специфічними показниками, що характеризують управління розвитком кар’єри в організації, є:

• плинність персоналу (порівняння показників для співробітників, що беруть участь у плануванні і розвитку кар’єри і беруть участь у цьому процесі);
• просування в посаді (порівняння процентних показників (відношення співробітників, що одержали підвищення, до загального числа співробітників у групі) для співробітників, що беруть участь у плануванні і розвитку кар’єри і не беруть участь у цьому процесі);
• заняття ключових посад, що звільнилися, співробітниками організації і прийнятими з боку;
• проведення опитувань співробітників, що беруть участь у плануванні і розвитку кар’єри.

     Необхідність  заходів щодо управління кар'єрою пов'язана  з тим, що більшість працівників, як правило, ставляться до своєї кар'єри  пасивно, і вважають, що цими питаннями  повинні займатися їхні керівники. Тому в багатьох західних фірмах обов'язковим є планування кар'єри, тобто визначення шляхів, що ведуть до досягнення її мети [10]. Кадрові служби західних фірм складають, як правило, на п'ять років схему можливих переміщень з урахуванням очікуваних вакансій і стимулюють планування особистої кар'єри. Тут можуть бути такі варіанти:

     1. Підвищення або зниження за  посадою з розширенням або  скороченням кола обов'язків і  прав.

     2. Підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням більш складних задач, ростом заробітної плати, але збереженням посади.

     3. Зміна кола задач і обов'язків  без підвищення у посаді і  росту заробітної плати, тобто  ротація (особливо характерна  для Японії). Основою планування  кар'єри є кар'єрограма.

     Це формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти спеціаліст для того, щоб одержати необхідні знання та опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.

     Плануванням кар'єри у підприємстві можуть займатися  менеджер з персоналу, сам працівник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).

     Планування  кар'єри забезпечує: взаємозв'язок цілей підприємства і працівників; урахування і ув'язування їхніх потреб; вивчення і оцінку потенціалу просування працівників; визначення його критеріїв; ознайомлення працівників з реальними перспективами їхнього зростання і умовами, що дозволять їм досягти бажаного і уникнути "кар'єрних тупиків".

     Основні заходи щодо планування ділової кар'єри, специфічні для різних суб'єктів  планування, представлені в табл. 1.5.

     Таблиця 1.5.

     Заходи  щодо планування кар'єри [18].

Суб'єкт  планування Заходи щодо планування ділової кар'єри  Працівник Первинна орієнтація і вибір професії. Вибір підприємства і посади. Орієнтація у  підприємстві. Оцінка перспектив і проектування зростання. Реалізація зростання. Менеджер  з персоналу  Оцінка при  прийомі на роботу. Визначення робочого місця. Оцінка праці  і потенціалу працівників. Добір у резерв. Додаткова підготовка. Програми роботи з резервом. Просування. Новий цикл планування. Безпосередній керівник (лінійний менеджер) Оцінка результатів  праці. Оцінка мотивації. Організація професійного розвитку. Пропозиції щодо стимулювання. Пропозиції щодо зростання.

 

     Програма  розвитку кар'єри повинна забезпечувати  підвищення рівня зацікавленості працівників, виявлення працівників з високим потенціалом просування.

     Програма  розвитку кар'єри відображає такі моменти:

     • способи виявлення працівників  з високим потенціалом зростання  і просування (який характеризується не ступенем підготовленості працівників у даний момент, а їхніми можливостями у довгостроковій перспективі з урахуванням віку, освіти, досвіду, ділових якостей, рівня мотивації);

     • стимули до розробки індивідуальних планів кар'єри;

     • способи ув'язування кар'єри з  результатами оцінки діяльності;

     • шляхи створення сприятливих  умов для розвитку (навчання, підбір посад і разові завдання з урахуванням  особистих можливостей);

     • організацію ефективної системи  підвищення кваліфікації;

     • можливі напрямки ротації;

     • форми відповідальності керівників за розвиток підлеглих.

     Процес  планування індивідуальної кар'єри  починається з виявлення працівниками своїх потреб і інтересів (бажаної  посади, рівня доходів і т.п.) і  потенційних можливостей, на основі чого з урахуванням перспектив підприємства і об'єктивних особистих даних формулюються основні цілі кар'єри. Потім самостійно або за допомогою керівника і при консультації менеджера з персоналу визначаються варіанти просування за службою як у підприємстві, так і за його межами та необхідні для цього міри.

     Підприємству  для цього необхідний постійний  аналіз можливостей розвитку кар'єри  і регулярне заповнення форми, що відображає (де можливо – у балах) результативність праці, оцінку кваліфікації, знань, професійних навичок керівництва  і спілкування, здібностей вирішувати проблеми, перспективи росту потенціалу на 3-5 років і можливий максимально досяжний рівень посади.

     Працівників з конкретним змістом цієї форми  не знайомлять, хоча загальна думка  про них їм повідомляється; сама ж форма передається вищестоящим керівникам.

     Планування  кар'єри повинно бути пов'язане  з мотивацією просування за службою  і бути довгостроковою програмою  переміщення по горизонталі і  вертикалі. В результаті у працівників  має місце велика задоволеність  працею, бачення перспектив; можливість планувати інші аспекти власного життя, цілеспрямовано підвищувати кваліфікацію і готуватися до майбутньої роботи. Працівники, пов'язуючи життя з підприємством, стають більш лояльними до нього, зацікавленими в продуктивній і якісній праці.

     Засобами реалізації плану кар'єри є: успішна робота за посадою; професійний і індивідуальний розвиток; навчання; ефективне співробітництво з керівником; формування іміджу у підприємстві. Усе це дозволяє успішно пройти через ряд послідовних посад і домогтися бажаного, здійснивши тим самим розвиток кар'єри.

     В процесі управління діловою кар'єрою необхідно розрізняти два поняття:

     1. Службово-професійне просування – це запропонована організацією послідовність різних посад, які працівник потенційно може обіймати впродовж трудового життя,

     2. Кар'єра – це фактична послідовність посад, які займає працівник впродовж трудового життя.

     Система службово-професійного просування лінійного  керівника складається з п'яти  основних етапів підготовки працівників:

     1. Робота зі студентами старших курсів або з тими, що направляються на практику в організацію. Працівники кадрової служби з керівниками відповідних підрозділів проводять підбір серед студентів, і виявляють найбільш схильних до управлінської діяльності. Таким кандидатам надається відповідна характеристика-рекомендація для зарахування у відповідний підрозділ організації.

     2. Робота з молодими спеціалістами,  які прийняті в організацію.  Молодим спеціалістам призначається  випробувальний термін від і  до 2 років, впродовж якого молодший спеціаліст зобов'язаний пройти курс навчання для молодих спеціалістів. Це передбачає стажування в певних підрозділах організації для відпрацювання управлінських навичок. На основі аналізу роботи молодого спеціаліста впродовж випробувального терміну, а також даних стажування відбувається первинний відбір спеціалістів для зарахування у кадровий резерв на керівні посади.

     3. Просування кандидатів кадрового  резерву на керівні посади  в низовій ланці управління. На  цьому етапі відбувається відбір  перспективних працівників в резерв для зайняття вакантних посад в середній ланці управління. Передбачається проходження певних курсів підвищення кваліфікації і стажування в ролі дублера на відповідній посаді середньої ланки управління. За результатами цього етапу відбувається остаточний відбір кандидатів для заняття посади в середній ланці управління.

     4. Робота з керівниками середньої  ланки управління, що будується  на снові індивідуальних планів, для керівників середньої ланки  управління може прикріплюватися  наставник з вищої ланки.

 

      2. Етапи планування  професійної кар’єри  менеджера в організації

      2.1. Стадії та динаміка розвитку професійної кар’єри менеджера в організації 

     Професійний розвиток являє собою процес підготовки співробітника до виконання нових  для нього виробничих функцій, заняттю  нових посад, рішенню нових задач, тобто розвитку нових компетенцій. Організації створюють спеціальні методи і системи управління професійним розвитком – управління професійним навчанням, підготовкою резерву керівників, розвитком кар’єри

     Професійний розвиток впливає і самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію і здобуваючи нові навички і знання, вони стають більш конкурентноздатними на ринку праці й одержують додаткові можливості для професійного росту як усередині своєї організації, так і поза нею. Професійне навчання також сприяє загальному інтелектуальному розвитку людини, розширює його ерудицію і коло спілкування, змінює впевненість у собі. Ключовим моментом в управлінні професійним розвитком є визначення потреб організації в цій області.

     Власне  кажучи, мова йде про виявлення  невідповідності між професійними знаннями і навичками (компетенціями), яким повинний володіти персонал організації для реалізації цілей (сьогодні й у майбутньому) і тими знаннями і навичками, якими він володіє в дійсності. Визначення потреб у професійному розвитку окремого співробітника вимагає спільних зусиль відділу людських ресурсів (відділу професійного розвитку), самого співробітника і його керівника. Кожна зі сторін привносить своє бачення цього питання, обумовлене її положенням в організації і роллю в процесі професійного розвитку.

     Для адекватного визначення потреб професійного розвитку кожна зі сторін, що беруть участь у процесі, повинна розуміти, під впливом яких факторів складаються потреби організації свого персоналу. Цими факторами є:

• динаміка зовнішнього середовища (споживачі, конкуренти, постачальники, держава);
• розвиток техніки і технологи, що тягнуть за собою появу нової продукції, послуг і методів виробництва;
• зміна стратегії розвитку організації;
• створення нової організаційної структури;
• освоєння нових видів діяльності.

     Найважливішим засобом професійного розвитку персоналу є професійне навчання – процес безпосередньої передачі нових професійних навичок чи знань співробітникам організації. Важливим етапом підвищення ефективності праці є професійна орієнтація працівників і адаптація їх у колективі. Професійна орієнтація полягає у найдоцільнішому застосуванні кваліфікації, досвіду і поглядів працівника. З огляду на масштаб інформації, яку надають працівнику, професійну орієнтацію поділяють на загальну та спеціальну.