Планування професійної карєри менеджера

     Внутрішня оцінка успішності і неуспішності кар'єри  відбувається шляхом співставлення  реального положення з особистими цілями і домаганнями даної людини, а зовнішня ґрунтується на думці  навколишніх, займаній посаді, статусі, впливовості. Ці оцінки можуть і не відповідати одна одній, що є чинником розвитку внутрішнього конфлікту.

     Менеджеру з персоналу важливо знати, яким чином людина зробила свій професійний  вибір. Можна виділити такі основні  чинники вибору професії: традиція, випадок, обов'язок, цільовий вибір (табл. 1.3).

     Таблиця 1.3.

     Чинники вибору професії [18].

Чинники вибору професії Характеристика Традиція  Питання про  вибір не виникав у силу традиції, звичаїв  Випадок Вибір відбувся випадково з причини певної події  Обов'язок Вибір професії пов'язаний із представленням про обов'язок, про свою місію, покликання або зобов'язання перед людьми Цільовий  вибір  Вибір пов'язаний зі свідомим визначенням цілей професійної  діяльності, виходячи з аналізу реальних проблем і шляхів їхнього рішення (до моменту вибору знає про майбутню професійну діяльність)

 

     Е. Г. Молл запропонував типологію кар'єр, представлену у табл. 1.4.

     Таблиця 1.4.

     Типологія кар'єр

Тип кар'єри  Швидкість просування за рівнями ієрархії  Послідовність займаних посад Перспективна  орієнтація Особистісний  зміст  Примітки  1. Супер-авантюрна  Висока  Пропуски етапів, різка зміна сфери діяльності  Подальше просування, розширення впливу Збагачення, влада, забезпе- чення швидкого просування членам родини  Може бути: • випадковою (вдалий збіг обставин); • спільною (просування з більш сильним лідером). Пов'язана  з кризою в економіці і суспільстві, завершується крахом 2. Аван-тюрна  Висока  Пропуск декількох  позицій  Розширення  впливу Самореалізація, влада, збагачення та ін. Пов'язана з  вибором керівників 3. Тради-ційна  лі-нійна  Поступова Іноді пропуск  однієї позиції  Подальше просування Збільшення  знань, умінь, досвіду, взаємодія з  людьми Успішність  залежить від особливостей планування управлінським розвитком у межах підприємства 4. Послі-довно-кри-зова  Нестабільна - Боротьба за збереження посади Особисті інтереси Постійна адаптація  до змін 5. Прагма-тична  (структурна) Середня Зміна сфери  діяльності Переміщення в  одному класі управління Особисті інтереси Прості способи  вирішення кар'єрних задач  6. Відбу-ваюча  Нульова Кар'єра завершена  Удержати позицію  Особисті інтереси - 7. Перетво-рююча  Висока  Стрибко-подібна  або поступова  Одержання нової  позиції  Освоєння нової  сфери діяльності, розробка видатних ідей Завжди спрямована в майбутнє 8. Еволю-ційна  Поступова Поступова Просування  разом з ростом підприємства Сполучення  суспільних і особистих інтересів  Боротьбу за владу, конфліктність колективних  настанов

 

     Просування  по службі визначаться двома групами чинників:

     1) об'єктивні:

     • вища крапка кар'єри – вища посада, що існує у підприємстві;

     • довжина кар'єри – кількість  позицій на шляху від першої позиції, займаної працівником у підприємстві, до вищої крапки;

     • показник рівня позиції – відношення кількості працівників, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до кількості працівників, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;

     • показник потенційної мобільності  – відношення (у певний період часу) кількості вакансій на наступному ієрархічному рівні до кількості працівників, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

     2) суб'єктивні:

     • освіта;

     • кваліфікація;

     • внутрішня мотивація;

     • наполегливість;

     • відношення до роботи;

     • вміння подати себе і т.д.

     Сьогодні  вважається, що успіх кар'єри залежить також від здібностей працювати  на стику різних сфер діяльності.

     У залежності від об'єктивних умов внутрішньо організаційна кар'єра може бути перспективною або тупиковою  – у працівника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка. Менеджер з персоналу вже при прийомі працівника на роботу повинен спроектувати можливу його кар'єру і обговорити її з працівником, виходячи з його індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Та сама кар'єрна лінія для різних працівників може бути як привабливою, так і нецікавою, що значно позначиться на ефективності їхньої подальшої діяльності.

     Динамічність  кар'єри – це індикатор професійного шляху, що свідчить про те, наскільки  швидко працівник піднімався за ієрархічною градацією.

     Показник  ґрунтується на тому, що в середньому для успішної адаптації і оволодіння посадою необхідно витратити  три роки, після п'яти років  спостерігається зниження ефективності праці в цій посаді. Динамічною кар'єрою визнається та, при якій у великій кількості випадків працівник займав кожну посаду протягом трьох – п'яти років.

     Динамічність  кар'єри керівника визначають два  основних параметри:

     • потенціал просування;

     • рівень поточної професійної компетенції.

     Виходячи  з цього складається матриця, що включає такі елементи [10]:

     1. Учні, новачки – потенціал просування  високий, але компетентність низька.

     2. "Зірки" – і те, і інше  високі.

     3. "Тверді середняки" – добре  працюють, але шанси невеликі (або  через особисті якості, або через організаційну ситуацію).

     4. "Сухостій" – працюють мало  і шанси на просування невеликі.

     Кар'єра  може розвиватися різними темпами. На вітчизняних підприємствах має  місце наростаючий темп просування працівників; приблизно така ж практика існує і в США. Тут, щоб мати можливість зайняти ведучу посаду в керівництві фірми, потрібно бути до 39-44 років керівником великого відділення. При цьому перевага надається тим, хто проробив не менше двох років на посаді рядового інженера або фахівцем у відділі збуту, маркетингу, аналізу господарської діяльності; протягом 2-4 років керівником групи, протягом 3-6 років начальником підрозділу з декількома відділами; бажаною є участь у керівництві надзвичайними ситуаціями, управлінні закордонними відділеннями. В Японії ж кар'єра починається лише приблизно через десять років роботи у підприємстві. 
 

 

       1.3. Управління трудовою  кар’єрою менеджера 

     Кар'єра  персоналу підприємства повинна  бути об'єктом управління.

     Управління кар'єрою персоналу – це комплекс заходів, що здійснюються кадровою службою підприємства, з планування, організації, мотивації і контролю службового зростання персоналу, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а також виходячи із цілей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов підприємства.

     Управління  кар'єрою полягає в тому, що, починаючи  з моменту прийняття працівника у підприємство, і, закінчуючи передбачуваним його звільненням з роботи, необхідно  організувати планомірне горизонтальне  і вертикальне просування по системі  посад або робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але і те, яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

     Управління  кар'єрою зводиться до таких понять, як планування і розвиток кар'єри.

     Планування  кар'єри — це визначення цілей  розвитку працівника і шляхи їх реалізації. Планування кар'єри передбачає наукове  обґрунтування раціонального віку і нормативних термінів обіймання  посади з врахуванням побажань і  особистих якостей працівника. Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток працівника, тобто набуття ним потрібної для обіймання бажаної посади кваліфікації через професійне навчання, стажування, підвищення кваліфікації, а з іншого — послідовне обіймання посад, досвід роботи на яких потрібен для роботи на цільовій посаді. Як правило, в кожній великій організації є стандартні кар'єрні сходинки, які ведуть до вищого рівня керівництва.

     Розвитком кар'єри називають ті дії, які  здійснює працівник для реалізації свого плану. Планування кар'єри проводиться з початку роботи працівника в організації і закінчується при його звільненні.

     Планування  й управління розвитком кар'єри  вимагає від організації і  працівників зусиль і разом з  тим надає цілий ряд переваг як працівнику, так і організації. Для працівників це означає:

     —потенційно більш високу міру задоволення від  своєї роботи в організації, можливість професійного росту і підвищення рівня життя;

     —більш  чітке бачення особистих професійних  перспектив і можливість планувати  інші аспекти власного життя. Працівник  повинен знати не тільки свою перспективу на короткий і довгий термін, але й те, яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі;

     —можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності;

     —підвищення його конкурентоспроможності на ринку праці.

     Організація ж одержить:

     —мотивованих  і лояльних працівників, які пов'язують свою професійну діяльність з організацією, і це забезпечує зниження плинності  працівників і зростання продуктивності праці;

     —можливість планувати професійний розвиток працівників і всієї організації з врахуванням їх особистих інтересів;

     —плани  розвитку кар'єри окремих працівників  дозволяють визначити потребу в  професійному розвитку;

     —групу  зацікавлених у професійному рості, підготовлених, мотивованих працівників для просування на важливі посади.

     Усвідомлення  цих та інших переваг змусило  керівників багатьох організацій створити формальні системи управління розвитком  кар'єри своїх працівників. Однією із найбільш поширених моделей управління цим процесом є модель партнерства з планування і розвитку кар'єри.

     Партнерство передбачає співробітництво трьох  сторін — працівника, безпосереднього  керівника та керівника відділу  людських ресурсів.

     Працівник відповідає за планування своєї кар'єри, керівник є наставником або спонсором працівника, його допомога потрібна для успішного розвитку кар'єри, оскільки він розпоряджається ресурсами, управляє розподілом робочого часу, атестує працівника.

     Відділ  людських ресурсів виконує роль професійної  консультації, роз'яснює принцип партнерства, відповідальність сторін.

     Наступним кроком є розробка плану розвитку кар'єри працівника. Він повинен  визначити власні професійні інтереси і методи їх реалізації, потім необхідно  погодити їх з керівником, перевірити реальність розвитку кар'єри. Участь керівника в процесі планування кар'єри дозволяє не тільки провести певну перевірку на відповідність реальності кар'єрних очікувань працівника, але й залучити керівника в процес розвитку кар'єри даного працівника із самого початку і тим самим заручитись його підтримкою.

     Реалізація  плану розвитку кар'єри залежить перш за все від самого працівника, оскільки успішність виконання посадових  обов'язків є важливою передумовою  підвищення.

     Підвищення, просування працівників, які не виконують  своїх обов'язків, практично не відбувається. Працівник повинен демонструвати набуті знання, навики і досвід, ефективно співпрацювати з керівництвом.

     Важливим  компонентом процесу управління розвитком кар'єри є оцінка досягнутого  прогресу, в якій беруть участь всі  три сторони. Оцінка проводиться періодично, один раз на рік. Результатом обговорення є корегування плану розвитку кар'єри.

     Управління  розвитком кар'єри є досить складним процесом і може вирішуватись на основі застосування сукупних методів:

     —по-перше, шляхом аналізу і обробки листків обліку кадрів з метою виявлення періоду роботи на певних посадах. Цей метод зорієнтований на минуле і виникає потреба в його корегуванні з врахуванням реальних можливостей;

     —по-друге, на основі експертних опитувань керівників про раціональний вік і термін зайняття посади з наступною обробкою результатів методами рангової кореляції — на основі нормативного рейтингу посад.