Планирование экономической стратегии

Рис. 3

На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду предприятия, с учетом результатов исследования внешней среды можно оценить состояние предприятия. Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность предприятия. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для предприятия.

К методам оценки внешней среды относят PEST-анализ и модель пяти сил конкуренции М. Портера. К методам диагностики внутреннего состояния предприятия относятся анализ издержек, ПРиМ-анализ и анализ цепочки ценностей. К методам комплексной оценки макро- и микросреды предприятия относят SWOT-анализ и анализ вертикальных цепочек ценностей.

Следует иметь в виду, что сила и слабость – факторы, реально существующие, то есть определенные, а возможности и угрозы – факторы, требующие вероятностной оценки, на которые предприятие далеко не всегда может воздействовать[8].

На следующем этапе планирования экономической стратегии разрабатываются и анализируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Этот процесс считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как предприятие будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание экономической стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке экономической стратегии предприятие, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

В рыночной экономике известны три основных подхода к выработке экономической стратегии:

                  достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

                  специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);

                  фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте[9].

В рамках этих направлений могут формироваться различные варианты экономических стратегий. При всем разнообразии можно выделить четыре группы стратегических альтернатив, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему предприятие применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной. Эти стратегии отражают подход к росту предприятия и связанны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технологии.

Первую группу составляют стратегии концентрированного роста. Они связаны с изменением продукта и (или) рынка. При таких стратегиях предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не уходя при этом из отрасли. В отношении рынка предприятие ищет возможности улучшения своего положения на существующем рынке или переходит на новый рынок. Конкретными типами стратегий в этой группе являются:

                  стратегия развития продукта;

                  стратегия усиления позиции на рынке;

                  стратегия развития рынка.

Ко второй группе относятся стратегии, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Их называют стратегиями интегрированного роста. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

                  стратегия обратной вертикальной интеграции;

                  стратегия предшествующей вертикальной интеграции.

Первая направлена на рост предприятия за счет приобретения или установления контроля за поставщиком. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между предприятием и потребителями его продукции.

Третьей группой считаются экономические стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в том случае, если предприятие не может развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются:

                  стратегия концентрической диверсификации – производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;

                  стратегия горизонтальной диверсификации – рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

                  стратегия конгломеративной диверсификации – предприятие расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

К четвертой группе относятся стратегии сокращения, которые оправданы в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения:

                  стратегия ликвидации;

                  стратегия быстрого успеха;

                  стратегия сокращения расходов;

                  стратегия сокращения.[10]

Графическая модель структуры экономических стратегий развития приведена на рисунке 5.

Модель структуры стратегий развития

Рис. 5

Общие стратегии, определяющие изменение масштабов, приведены на рисунке 6.

Структура общих стратегий

Рис. 6

Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость предприятия, усилят или ослабят его уязвимость, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия. Поэтому выбор экономической стратегии должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям предприятия.

Работая над выбором экономической стратегии, следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов времени) для проработки всех возможных альтернатив. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может быть неэффективным. В этом случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их общей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. Возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т.д.

Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.

При выборе эффективной стратегии целесообразно следовать следующим правила.

1) Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а, кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, скорее всего, обречена на неудачу.

2) Важным при выборе экономической стратегии является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение поставленных целей; соответствует ли она корпоративной миссии.

3) Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4) Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5) Следует принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде предприятия[11].