Планирование хозяйственной деятельности организации, как центральное звено управления

Источник: Данные годовых отчетов предприятия [5]

    Расчет % к уровню произведен делением статьи издержек обращения на соответствующий объем издержек обращения. Расчет % к уровню прошлого квартала произведен делением разницы статей издержек III и IV квартала на величину издержек III квартала.

    Из  результатов анализа видно, что издержки обращения в III кв. 2007 года были выше на 2,26% по сравнению с IV кварталом 2007 года. Несмотря на увеличение транспортных расходов, расходов по аренде, расходов по заработной плате по сравнению с III кварталом, предприятию удалось снизить издержки обращения за счет снижения потерь товаров, расходов на ремонт основных средств, расходов на содержание здания. Проведем анализ издержек обращения на основе данных из бухгалтерского баланса. Результаты представлены в таблице 2.5:

Таблица 2.5 - Рентабельность торговой деятельности за III, IV квартал 2007 года по ТПЧУП «Юпитер-Тур» (миллионов рублей)

Источник: Данные годовых отчетов предприятия [5]

    Прибыль получена сложением общей суммы  валового дохода и внереализационных  доходов и вычитанием из полученной суммы внереализационных расходов (например: 36,11 = 34,05 + 2,90 – 0,84). Расчет суммы отклонений произведен вычитанием из соответствующей статьи IV квартала статьи предыдущего квартала (например: 34,00 = 312,00 – 278,00). Расчет % к уровню прошлого квартала произведен делением разницы величин статей III и IV квартала на величину соответствующей статьи III квартала.

    Из  результатов анализа видно, что  при росте товарооборота в  III кв. 2007 года на 12,23% по сравнению с IV кварталом 2007 года рост прибыли составил всего 10,83%. Это связано со снижением величины внереализационных доходов на 1,8 млн. руб. или на 62,07%. Товарооборот оказывает значительное влияние на прибыль, т.е. чем он больше, тем больше прибыль при условии, что величина издержек обращения неизменна. Чем больше величина дохода (в том числе и внереализационного), тем, соответственно больше и прибыль. Увеличение издержек обращения и внереализационных расходов снижает объем получаемой прибыли. 
 

3. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  ПЛАНИРОВАНИЯ НА  ПРЕДПРИЯТИИ, КАК  ЦЕНТРАЛЬНОГО ЗВЕНА  УПРАВЛЕНИЯ 

3.1 Характеристика и  перспективы стратегического планирования на предприятии 

    Исходным  процессом стратегического планирования на предприятии является анализ среды, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей организации, выработки ею стратегий поведения, позволяющих реализовать миссию и достичь целей. Исследование внутренней среды определяет слабые и сильные стороны организации. От постоянных усилий аппарата управления предприятием зависит, сможет ли организация развить свои сильные стороны в степени, необходимой, чтобы нейтрализовать угрозы и использовать открывающиеся возможности,  одновременно избавляясь от слабых сторон.

    Рyкoвoдcтво предприятия ежегодно oпpeдeляет: oблaдaeт ли организация внyтpeнними cилaми, чтобы вocпoльзoвaтьcя oткpывaющимиcя вoзмoжнocтями, и кaкиe внyтpeнниe cлaбocти мoгyт ocлoжнить peшeниe бyдyщиx пpoблeм, cвязaнныx c внeшними oпacнocтями. Этим целям cлyжит aнaлиз cильныx и cлaбыx cтopoн opгaнизaции. Внyтpeнняя cpeдa opгaнизaции - этo та чacть oбщeй cpeды, кoтopaя нaxoдитcя в paмкax opгaнизaции. Онa oкaзывaeт пocтoяннoe и caмoe нeпocpeдcтвeннoe вoздeйcтвиe нa фyнкциoниpoвaниe opгaнизaции. Выявив cильные и cлaбыe cтopoны и взвecив фaктopы по cтeпeни вaжнocти, pyкoвoдcтвo oпpeдeляет те фyнкциoнaльныe зоны, кoтopыe тpeбyют нeмeдлeннoгo вмeшaтeльcтвa или мoгyт пoдoждaть, a тaкжe те, на кoтopыe мoжнo oпepeтьcя при paзpaбoткe cтpaтeгии opгaнизaции. Наиболее распространённый и признанный метод оценки среды — SWOT — по начальным буквам английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). SWOT-анализ в организации проводится в течение любого имеющегося времени - от 1-2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс-опроса, во втором - на основе изучения документов, разработки модели ситуации и детального обсуждения проблем с заинтересованными лицами. При этом количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы между различными направлениями экономического роста [1].

    Основным  инструментом регулярного стратегического  планирования на предприятии является матрица «качественного» стратегического анализа, которую называют матрицей SWOT. Эта матрица предоставляет руководству предприятия структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

    Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется  непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными  сотрудниками компании на основании  обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

    Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, охватывает такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводится в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

    -Government - правительство; 

    -Economy - экономика; 

    -Technology - технология;

    -Society - общество.

    Процедуры внутреннего анализа включают в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п. Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у предприятия стратегических перспектив и возможность их реализации. Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (само предприятие), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные: внешняя – внутренняя, сила - слабость, возможности – угрозы.

Рисунок 3.1 - Матрица первичного стратегического SWOT-анализа

    Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. На рис.2. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Рисунок 3.2 - Матрица корреляционного SWOT-анализа 

    Стратегии предприятия определяются исходя из сопоставления (корреляции) характеристик  среды и предприятия для четырех  зон матрицы. Для каждой зоны матрицы  получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды.

    Организация имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

    Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон организации за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

    В таблице 3.1 приведены результаты стратегического SWOT- анализа, на основании которого установлены изложенные выше направления стратегического планирования на предприятии: 
 
 
 

Таблица 3.1 - SWOT-анализ  ТПЧУП «Юпитер-Тур»  за 2010 г. 

Примечание  – Источник: собственная разработка.  
 
 
 

3.2 Анализ и совершенствование  оперативного планирования  в системе функций  управления предприятием 

    На  данном предприятии к оперативному планированию относятся: план реализации товаров; план логистики (транспортно-складское  хозяйство); план персонала; план оборудования; информационный и коммуникационный план; административный план (система управленческого и финансового учета). Проанализируем выполнение плановых показателей розничного товарооборота, как основы управленческого и финансового учета, которые реализуют функцию оперативного планирования в качестве центрального звена управления на торговом предприятии (таблица 3.2):

Таблица 3.2 - Розничный товарооборот за III квартал 2010 года по ТПЧУП «Юпитер-Тур» (миллионов рублей)

    Источник: Данные годовых отчетов предприятия [5]

    Расчет  процента выполнения плана произведен делением фактической величины розничного товарооборота соответствующего месяца на величину плана по розничному товарообороту (например: 107,8% = 84,5 / 78,4 * 100%). Расчет динамики выполнен делением фактической величины розничного товарооборота соответствующего месяца на соответствующую величину факта предыдущего периода по розничному товарообороту (например: 20,4% = (84,5 - 70,2) / 70,2 * 100%).

    По  результатам анализа можно сделать  следующие выводы: наибольший процент  выполнения плана (18,5) достигнут в  сентябре, наименьший (6,6) — августе. Такой же вывод можно сделать и по динамике: наибольший процент увеличения фактического товарооборота наблюдается в сентябре — 39,4%, наименьший — в августе (18,8). Анализ выполнения плана по товарным запасам приведен в таблице 3.3: