Планирование численности персонала

        Наибольший удельный вес в общей численности персонала  занимают рабочие. В 2009 г. данный показатель составил 1176 чел. и к 2010 году он понизился до 1134 чел., что говорит о механизации труда рабочих  и соответственно это обстоятельство снижает общий эффект работающих.

        Таким образом, увеличилась  доля управленческого состава и  уменьшилась доля рабочих. Однако предприятие нуждается в квалифицированном персонале, прежде всего, в рабочих высокой профессиональной подготовки. Если сравнивать уровень образования за 2008-2010 года, то отмечается заметный рост в профессионально-техническом уровне образования работников предприятия.

        Повышение квалификации рабочих кадров имеет целью улучшение  технико-экономических показателей  их работы (качества продукции, производительности труда, процента выхода годных изделий  и т.д.) за счет более глубокого  понимания технологических процессов, прочного овладения технико-экономическими знаниями, повышения уровня профессиональных навыков и умений, овладения передовыми методами труда.

         Показатели повышения квалификации  работников СП ЗАО «Милавица» за 2008-2010гг.

        Из таблицы видно, что на протяжении рассматриваемого периода в 2008 году наибольшее количество работников предприятия повысили свою квалификацию. Причем, доля руководителей и специалистов мала, значит, основная масса кадров, повысивших квалификацию – рабочие. Такая тенденция весьма благоприятна для предприятия, а, следовательно, способствует расширению объема оказанных услуг.

        В 2009 году наблюдается  снижение по сравнению с 2008 годом  численности работников, повысивших квалификационный уровень. Однако, из общей численности кадров, повысивших квалификацию, наибольший удельный вес по-прежнему принадлежит рабочим.

        В 2010 году наблюдается  увеличение численности работников, прошедших переподготовку  по сравнению  с 2009 годом. 
 
 

       Возрастная характеристика персонала 2010 года

       В структуре численности доминирует возрастная группа до 35 лет, что указывает  на наличие потенциала коллектива компании.

       Образовательная характеристика персонала АУП  в 2010

 

       Образовательный уровень управленческого персонала  высок. Именно это позволяет компании удерживать лидерство на рынке.

     С целью оценки трудового потенциала предприятия необходимо определить следующие показатели.    

     1. Коэффициент занятости персонала  в аппарате управления Кз, характеризующий долю работников аппарата управления Чау в общей численности промышленно-производственного персонала Чппр, рассчитывается по формуле:

                                               Кз

     Норматив - 0,04 – 0,07.

     К_з =188/1907=0,98

     Норматив  превышен, а это значит, что на предприятии большую долю имеют  рабочие нежели аппарат управления.

3. Выработка на предприятии:

ПТп = 

       где ПТп - выработка (производительность труда) на предприятии; В - объем произведенной продукции в стоимостном или натуральном выражении; Чппп - среднесписочная численность промышленно - производственного персонала, чел.

       ПТп = 93,3/1917=0,049

4. Показатель уровня квалификации работников Пкр рассчитывается по формуле:

                                               Пкр =            

     Ч_ау – численность работников аппарата управления с необходимым базовым образованием. Норма П_кр = 1.

     П_кр=158/188=0,84

Показатель  уровня квалификации работников несколько  ниже норматива.

5. Учет  движения работников предприятия ведется кадровыми службами по числу выбывших и  принятых работников и называется оборотом персонала. Различают необходимый (учитывает выбытие работников по объективным причинам – призыв в армию, сокращение штатов и др.) и излишний оборот персонала (связан с учетом людей, уволившихся по субъективным причинам, и характеризует текучесть кадров). Коэффициент текучести кадров определяется по формуле:

 

     КТ =  

     Текучесть персонала должна быть оптимальной, для большинства предприятий  она составляет 10-15%. Более высокая  текучесть приводит к высоким потерям рабочего времени, а слишком низкая текучесть замедляет обновление персонала. По данным кадровой службы излишний оборот в 2010 году составил 201 человек.

     КТ=201/1917*100= 10,5%

     Т.е. текучесть кадров является оптимальной.

        Подводя итоги проведенного анализа, можно сделать  следующие  выводы по главе.

        Анализ показал, что  в периоде 2008-2010гг. численность трудовых ресурсов увеличилась на 97  человек  и составила 6,0% от уровня 2008 года. Это  произошло в результате увеличения  численности служащих и аппарата управления.

        Анализ распределения  персонала по возрасту на СП ЗАО «Милавица» показывает, что в среднем большинство работников находится в возрасте от 25 до 35 лет. Затем возраст работников 18-25 лет имеет второй номер по количеству человек, что является отрицательным моментом, т.к. в этом возрасте еще нет требуемой квалификации и опыта.

        Наблюдается повышение  образовательного уровня работников СП ЗАО «Милавица» по всем категориям образования. Наряду с увеличением численности кадров наблюдается рост числа работников, имеющих высшее образование, это является положительным моментом.

        На предприятии популярна и традиционная ротация кадров, что непосредственно влияет на совершенствование сотрудников и подготовку их к возможному плановому и внеплановому назначению на освободившуюся или вновь появившуюся вакансию. Главный мотив, заставляющий составлять планы кадрового резерва — расширение деятельности организации и создание региональных представительств.

     В составе кадрового резерва числится около 10% от полного штатного состава  сотрудников. Коэффициент готовности к замещению, по полученным данным, равен примерно 2,5% (то есть 5 резервистов на 2 должности), тогда как по западным стандартам, этот коэффициент должен приближаться к 3.

     На  СП ЗАО «Милавица» большинство сотрудников, которые «числятся» в кадровом резерве, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности. Это, безусловно, позитивный момент, т.к. предприятие осознанно проводит такую политику: информируют своих сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними эти изменения.

Сильными  сторонами предприятия являются:

1. Высокая узнаваемость бренда
2. Востребованный продукт в наиболее емком сегменте бельевого ритейла
3. Сформированный круг лояльных покупателей
4. Доступный объем инвестиций в открытие магазина
5. Эффективная логистика поставок
6. Системная поддержка франчайзинга на всех этапах создания и функционирования магазина.

       Наиболее  слабыми направлениями являются «Сегментирование рынка», «Планирование  маркетинга». В результате комплекс маркетинга не совершенен, функции маркетинга осуществляются не в полном объеме. Следствием этого является то, что производители не осуществляют позиционирование товара на рынке. Из-за низкого уровня профессиональной подготовки кадров проводится неэффективная маркетинговая политика. Работники служб маркетинга не понимают преимуществ выбора перспективных сегментов (сегмента) рынка и правильного позиционирования товара, в то время как это позволяет предприятию найти рыночные «ниши» и успешно продвигать свои товары на рынке.

       Глава 3.Совершенствование планирования численности  персонала на предприятии.

1. Проект совершенствования.

   Существует  ряд проблем, влияющих на качественное выполнение важных функций кадровой службы ЗАО «Милавица»:

   1. Прогнозирование и планирование  персонала.

• Основой прогнозирования потребности в персонале должны являться стратегия компании, система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала.
• Планирование потребности в персонале на год должно осуществляться по структурным единицам компании с уточнениями в течение этого периода.
• Основой планирования численности персонала должны являться планы производства, технического перевооружения и организационных мероприятий.

     2. Подбор персонала.

• Подбор менеджеров должен осуществляется преимущественно из внутренних источников.
• Подбор специалистов и персонала должен осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников.

     3. Отбор персонала.

• Необходимо что бы отбор на вакантные должности производился на основе конкурса. Условия конкурса должны устанавливаться отдельно для каждой категории сотрудников по согласованию с руководителями структурных единиц.
• Конкурс должен проводиться на основе открытости условий его проведения и объективности отбора и результатов. При отборе каждый соискатель обязан заполнять анкету.

4. Наем  персонала.