Отчет по практике в торговой компании "Милавица"

Примечание  ― Источник: собственная разработка с использованием данных организации

 

В структуре  численности доминирует возрастная группа до 35 лет, что указывает на наличие потенциала коллектива компании.

 

Таблица 4. Образовательная характеристика АУП в 2010

Образование	Кол-во	Удельный вес(%)
Среднее	-	-
Н/высшее	30	16
Высшее	158	84
Итого	188	100

Примечание  ― Источник: собственная разработка с использованием данных организации

 

Образовательный уровень управленческого персонала  высок. Именно это позволяет компании удерживать лидерство на рынке.

С целью оценки трудового потенциала предприятия  необходимо определить следующие показатели.    

1. Коэффициент  занятости персонала в аппарате  управления Кз, характеризующий долю работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала, рассчитывается по формуле:

                                          Кз =  АУП/среднеспис. числ.     

Норматив = 0,04 – 0,07.

Кз =188/1707=0,11

Норматив  превышен, что не является отрицательным  фактором.

2. Показатель  уровня квалификации работников рассчитывается по формуле:

                                          Пкр =  высш. образ/АУП           

Норма Пкр = 1.

Пкр=158/188=0,84

Показатель  уровня квалификации работников несколько  ниже норматива. Организации следует уделить больше внимания повышению квалификации своих работников.

 Уровень  профессионализма в  компании  высокий. В этой связи сложно  найти на отечественном рынке  готовых специалистов, которые могли  бы  закрыть существующие потребности  в управленческих кадрах. Именно  поэтому компания делает ставку  на активную работу с собственными  кадрами. Это не означает отказ от поиска профессионалов, но приоритет отдается подбору потенциально сильных людей, которые хотят работать, готовы учиться и ставят перед собой в жизни амбициозные цели. На  сегодняшний день значительная доля директоров магазинов — это сотрудники, которые начинали свою карьеру в компании с уровня продавцов.

Мотивационная система работы с кадрами предусматривает возможность карьерного роста в двух направлениях: по административной вертикали и по горизонтали (то есть рост в квалификационном смысле). Регулярно проводятся аттестации, которые позволяют выявить квалификационный уровень сотрудника и определяют решение либо о повышении уровня категории, что предусматривает увеличение компенсации, либо рост по административной лестнице. Много примеров, когда люди растут только по горизонтали и становятся в высшей степени квалифицированными экспертами в определенных областях, но не обладают навыками административной работы. Уровень их дохода растет. История развития многих сотрудников компании — это продвижение вверх по иерархической лестнице. Специалист второй-третьей квалификационной категории очень быстро поднимается на более высокую должностную ступеньку. В целом, средний срок выращивания толкового специалиста в компании составляет около 1,5–2 лет.

Приоритет отдается потенциально сильным людям. Если появляется возможность выбора из двух кандидатов, один из которых занимал высокий  пост в розничной сфере, а другой не работал на розничном рынке, но его потенциал несоизмеримо выше с точки зрения бизнес-мышления, видения перспектив, навыков постановки задач и принятия решений, то предпочтение, несомненно, отдается второму кандидату. Компании  нужны очень сильные люди, соответствующие возрастающему масштабу задач, которые готовы надолго связать себя с компанией. С такими людьми в компании работают, даже если каких-то навыков им не хватает. Компания  располагает множеством ноу-хау и способна быстро обучить сотрудника, который ей потенциально интересен.

 В компании  существует несколько систем  обучения, которые могут быть  разделены на две ключевые  группы. Во-первых, это системы, связанные  с обучением потоковых сотрудников  (продавцов, координаторов, администраторов  и т.д.). И вторая группа рассчитана  на непотоковых сотрудников, например, директоров филиалов, в обучении которых очень важен индивидуальный подход. Две эти группы предполагают разные логики и технологии работы.

Существуют  программы обучения по информационным технологиям, по различным группам товаров, по технологиям и навыкам активных продаж. Действуют специальные программы для ключевых сотрудников, которые предусматривают сочетание лекционных курсов, практических занятий и стажировки на управленческих позициях.

В  работе с «топовыми» сотрудниками, существует ориентация на высокую степень персонификации. Программы стажировки настраивают  соответствующего специалиста на определенную внутреннюю волну компании. Он должен понимать основные принципы ее организационной структуры, ее ценности, модели взаимоотношения внутри команды. Человек должен понять, как именно в компании принимаются решения. Естественно, что такие моменты сложно формализовать в рамках массовых программ обучения, поэтому обучение такого рода происходит индивидуально.

Компания  уделяет большое внимание нематериальным аспектам мотивации сотрудников.

Повременная и сдельная оплата труда на предприятии  не применяется. Инженерно-техническим  работникам установлены оклады.

Юридическим обоснованием для установления ставок и окладов является утвержденное руководителем  предприятия штатное  расписание.

Штатным  расписанием предусмотрена вилка  должностных окладов и ставок.

Работники предприятия  об этом знают и они знают также, что установленный оклад или  ставка полностью зависят от качества  их  труда и квалификации. Желание  приблизить размер  своего оклада к  максимальному стимулирует их трудиться качественнее и повышать свою квалификацию.

Решение о  выплате премии и ее размере принимается на основании оценки результатов работы сотрудника за истекший период. Такая оценка производится руководителем и подтверждается отделом человеческих ресурсов. В фирме «Милавица»  использует единый метод, с помощью которого оцениваются все сотрудники, имеющие право на индивидуальную премию.

В настоящее  время методом определения размера  премии является умножение величины планируемой премии на величину процента выполнения личного годового плана. В начале определенного периода (года) каждому сотруднику устанавливается  целевая премия как процент от годового оклада. Ее величина различна для различных категорий работников - старшие руководители имеют более  высокий планируемый процент, чем  младшие руководители и специалисты. Эта величина может колебаться между 10-30 процентов  для младших руководителей  и специалистов, 10-40 процентов - для  среднего звена руководителей, 15-50 процентов - для высшего руководства организации. Чем выше должность в организационной  структуре, тем выше доля переменной части (в том числе, премии по результатам  индивидуальной работы) в вознаграждении сотрудника. В конце периода происходит оценка степени выполнения сотрудником  своего личного годового плана (личных целей): при 100 процентов выполнении он получает планируемую премию (целевой  процент от оклада), при перевыполнении личного плана размер премии может  быть увеличен, при недовыполнении - сокращен или премия может не выплачиваться  совсем.

Руководство  фирмы «Милавица»  предоставляет  следующие льготы своим сотрудникам:

• компенсация на питание;

• материальная помощь в размере среднемесячного заработка в    случае свадьбы;

• материальная помощь в   случае смерти одного из близких.

Организационную структуру предприятия представим в общем виде на рис. 2

 

Рис. 2 Организационная структура управления

 

Затем на примере  конкретного отдела рассмотрим подробнее  функции и должностные обязанности  некоторых работников.

 

Таблица 5 - Основные функциональные обязанности работников отдела маркетинга и продаж

Должность	Основные функциональные обязанности
1. Коммерческий директор	Осуществлять руководство материально-техническим  снабжением, заготовкой, хранением, сбытом продукции, транспортным и административно-хозяйственным  обслуживанием с целью достижения наибольшей экономической и маркетинговой  активности; Организовывать разработку краткосрочных и долгосрочных прогнозов  развития рынка, его емкости; Разрабатывать рекомендации по выбору целевого рынка в соответствии с ресурсами производства, по основным направлениям ценовой политики; Принимать меры по своевременному заключению договоров с поставщиками и потребителями, контролировать соблюдение выполнения этих договоров;
2. Главный инженер	Обеспечивать выполнение  планов развития предприятия в области  научно-технической деятельности по проектированию, строительству, информационному  обслуживанию, организации производства, труда и управления, метрологическому обеспечению, техническому контролю и  т. п. Организовывать разработку методических и нормативных документов, техническую документацию, а также  предложения и мероприятия по осуществлению разработанных проектов и программ. Организовывать работу по улучшению ассортимента, совершенствованию  и обновлению выпускаемой продукции,  выполняемых работ (услуг), созданию принципиально новых видов продукции, техники и технологии, по проектированию и внедрению в производство систем автоматизированного проектирования, средств комплексной механизации  и автоматизации технологических  процессов, разработке нормативов трудоемкости изделий и норм расхода материалов на их изготовление.
3. Главный бухгалтер	Осуществлять организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль  за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формировать в соответствии с законодательством о бухгалтерском  учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения  его финансовой устойчивости. Возглавить работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных  операций, по которым не предусмотрены  типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка  проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота.
4. Менеджер по персоналу	Организовывать работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями  кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального  совершенствования работников. Обеспечивать укомплектование  предприятия работниками необходимых  профессий, специальностей и квалификации. Определять потребность  в персонале, изучать рынок труда  с целью определения возможных  источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуществлять подбор кадров, проводить собеседования с нанимающимися  на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений,  с целью  комплектования штата работников. Организовывать обучение персонала, координировать работу по повышению  квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводить информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

Примечание  ― Источник: собственная разработка с использованием данных организации

 

Рассмотрим  деятельность товароведа фирменного магазина «Милавица». Товаровед при формировании и корректировках ежеквартальных заявок делает свод по филиалу и высылает единую заявку от филиала; проверяет и корректирует по каждому объекту соблюдение кратности упаковки; проверяет по каждому объекту соответствие заявок рекомендациям отдела маркетинга и продаж по ассортименту и количеству для заказа по каждой коллекции; сохраняет итоговую таблицу с данными по заявке филиала.

Товаровед координирует действия с менеджерами по отгрузкам  СП ЗАО «Милавица» и др. поставщиков. Также он осуществляет распределение  и контроль над наличием рекламных  материалов в торговых объектах филиала, производит их заказ. Товаровед принимает  участие в приёмке товара по количеству и качеству, контролирует наличие  необходимых документов, осуществляет контроль над оформлением товарных ярлыков и маркировкой изделий. Также в обязанности товароведа входит предоставление по запросу директора  или отдела маркетинга и продаж данных по реализации, остаткам и поступлению  той или иной группы товара за нужный период.

В случае необходимости, товаровед выполняет обязанности  продавца, связанные с развеской  товара, наклейкой ценников, обслуживанием  VIP-покупателей.

 

 

2. Устройство, планировка и оборудование  торгового объекта.

 

Схема планировки площади торгового объекта представлена в Приложении Б.

Архитектурно-строительные, эстетические и технологические  требования соответствуют стандартам и санитарным нормам. Общая площадь  магазина составляет 285 кв.м. Вся площадь торгового объекта разделена на площадь торгового зала и площадь рабочей зоны.

Магазин «Милавица» по адресу В. Хоружей 36 оснащён новейшим оборудованием и торговой мебелью. В магазине присутствуют прилавки, стеллажи, вешалки, витрины с акцентирующей  подсветкой. Функционируют четыре примерочных  кабинки, организована зона отдыха с  диванами.

 

 

 

Таблица 6 ― Оснащенность торгового объекта (Хоружей, 36)

Вид оборудования	Количество, шт. и год выпуска	Назначение
1. Торговое: 1.1.  контрольно-кассовое	-Kассовый аппарат МТТ-101Ф(вер.5.0РБ) 4 шт.	учет покупки, денежные операции, операции с кредитными картами
2. Торгово-технологическое:		размещение товара для просмотра покупателями
2.1. Торговая мебель - зеркала   - прилавки   - круглая горка   - витрины   - вешалки   - стеллажи	28 шт.      18 шт.       1 шт.      12 шт.      16 шт.      19 шт.
3. Офисная техника и мебель -стул    -стол    -шкаф    -компьютер    -встроенные шкафы   - кондиционер	18 шт.        5 шт.       7 шт.       6 шт.       3 шт.       1 шт.	для организации рабочего процесса в отделе
4. Инвентарь и инструментарий: -швабра    -ведро    -совок    -щётка для окон    -щётка для пола	2 шт.       2 шт.       2 шт.       3 шт.       1 шт.	поддержание санитарно-гигиенических условий в магазине
5. Общетехническое оборудование: -освещение -отопление -водоснабжение -канализация -вентиляция -пожарное для тушения пожаров	общее; стандартное кол-во, предусмотренное нормативами