Отчет по практике в ОАО "Беларусьрезинотехника"

Цель – это конкретизация  миссии в организации в форме, доступной для управления процессом  их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

- четкая ориентация  на определенный интервал времени; 

- конкретность и измеримость; 

- непротиворечивость  и согласованность с другими  миссиями и ресурсами; 

- адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и  целей существования организации  строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода  к формированию матриц:

Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

Координатный подход, при котором значения варьируемых  параметров возрастают по мере отдаления  от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

Логический поход, при  котором анализ портфеля ведется  от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил  наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды  необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды  предполагает изучение трех ее составляющих:

- внешней среды;

- непосредственного окружения; 

- внутренней среды  организации. 

Рассмотрим сильные  и слабые стороны предприятия.

В матрице ситуационного  анализа (SWOT), представлены сильные и слабые стороны предприятия, а также внешние угрозы и возможности (таблица 7).

 

Таблица 10 - Матрица базового SWOT анализа

Сильные стороны	Возможности
1. Опыт работы – более   50 лет. 2. Известность предприятия в  Республике Беларусь и за ее  пределами. 3. Функционирующая на предприятии  система менеджмента качества  ИСО 9001. 4. Развитая дилерская сеть на территории России, Украины, Беларуси.	1. Отсутствие конкурентов на  внутреннем рынке Республики  Беларусь. 2. Государственная поддержка отечественного  производителя.
Слабые стороны	Угрозы
1. Высокие цены на продукцию 2. Большой удельный вес морально и физически устаревшего оборудования 3. Отсутствие инвестирования в  маркетинг за исключением минимально  необходимых средств на размещение  рекламы. Узкая интерпретация  функции маркетинга, только коммуникационная. 4. Низкий уровень подержания баз данных предприятия, отсутствие их анализа. 5. Демотивирующая система компенсации  сотрудников, не стимулирующая  к увеличению продаж. 6. Низкая инновационная активность.	1. Высокая подверженность влиянию  изменения законодательства и  регулятивных мер. 2. Проникновение на рынок других  производителей с более выгодными  предложениями. 3. Рост цен на сырье, отсутствие  сырьевой базы на территории  Республики Беларусь. 4. Высокая зависимость от предприятий  машиностроительного комплекса,  являющегося основным потребителем продукции.

Примечание – Источник: собственная разработка

 

Из таблицы 10 видно, что у предприятия крайне мало сильных сторон и возможностей и большое количество слабых сторон и угроз. Это говорит о большой уязвимости предприятия, слабой возможности противостоять негативным влияниям как внутри предприятия, так и со стороны внешних сил.

Следующим этапом возможности  и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

 

Таблица 11 - Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные (Р)	Тяжелые (Т)	Легкие (Л)
Высокая (В)	ВР  Высокая зависимость от предприятий  машиностроительного комплекса, являющегося основным потребителем продукции.	ВТ  Рост цен на сырье, отсутствие сырьевой базы на территории Республики Беларусь.	ВЛ Высокая подверженность влиянию изменения  законодательства и регулятивных мер.
Средняя (С)	СР	СТ  Проникновение на рынок других производителей с более выгодными предложениями.	СЛ
Низкая (Н)	НР	НТ	НЛ

Примечание – Источник: собственная разработка

 

В поле немедленного реагирования попадают угрозы высокой зависимости  от предприятий машиностроительного  комплекса, являющегося основным потребителем продукции и рост цен на сырье, отсутствие сырьевой базы на территории Республики Беларусь.

 

Таблица 12  - Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
	Сильное (С)	Умеренное (У)	Малое (М)
Высокая (В)	ВС Отсутствие конкурентов на внутреннем рынке Республики Беларусь.	ВУ	ВМ
Средняя (С)	СС	СУ	СМ
Низкая (Н)	НС	НУ	НМ Государственная поддержка отечественного производителя.

Примечание – Источник: собственная разработка

Следующий заключительный этап особенно важен для выработки правильных стратегический действий.

С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимновлияющие  группы «Возможности – сильные/слабые стороны» «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется матрица (приложение Б).

Таким образом, произведя  тщательный SWOT – анализ, были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, а также угрозы и возможности.

Благодаря поделанному  анализу можно сделать вывод  о том, что основными сильными сторонами предприятия являются следующие:

- известность предприятия  в Республике Беларусь и за  ее пределами;

- развитая дилерская  сеть на территории России, Украины,  Беларуси.

Основными слабыми сторонами  предприятия являются:

- высокие цены на  продукцию;

- большой удельный вес физически и морально устаревшего оборудования;

- низкая инновационная  активность.

Основной рыночной возможностью является отсутствие сильных конкурентов  в Республике Беларусь.

Основными угрозами являются следующие:

- рост цен на сырье,  отсутствие сырьевой базы на территории Республики Беларусь;

- высокая зависимость  от предприятий машиностроительного  комплекса, являющегося основным  потребителем продукции.

 Таким образом,  перед предприятием стоит важная  и сложная проблема повышения его конкурентоспособности, укрепления и расширения рыночных позиций, обеспечения финансовой устойчивости хозяйственной деятельности.

Как правило, стратегия  не обеспечивает успеха, если не проведена  граница между внутренней и внешней  ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Конкурентная среда  на внешних рынках сбыта продукции  ОАО «Беларусьрезинотехника» обладает чертами олигополистической конкуренции. Несколько десятков предприятий  давно работают на рынке резинотехнических изделий, выпускают в основной номенклатуре однотипную продукцию сравнительно хорошего качества,  поэтому на рынке  прослеживается  ценовая конкуренция.

Стратегия ОАО «Беларусьрезинотехника»  основывается на стратегии конкурентного  преимущества за счет специализации на определенных рыночных сегментах. В качестве основополагающей быть выбрана стратегия дифференциации. Дифференциация способствует расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии  создания конкурентных преимуществ  посредством дифференциации очень  важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и  интересы покупателя. Стратегия  дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

- достаточно четко  представить не просто то, кто  является покупателем, а то, кто  принимает решение по вопросам  покупки;

- изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

- определить факторы,  формирующие представление покупателя  о продукте (источники информации  о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей  степени дифференциации и соответствующей  цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Поскольку предприятие  производит различную продукцию, как  по техническим параметрам, так и  по назначению и применению в различных  отраслях и на различных рынках сбыта, находящуюся на различных стадиях  жизненного цикла, применение общей  стратегии  невозможно. В связи с этим для различных видов продукции на предприятии применяются следующие стратегии:

1. Стратегия концентрированного  роста (стратегия развития продукта). Эта стратегия предполагает решение  задачи роста сбыта продукции  за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием  рынке (искусственные дорожные неровности «ИДН», пластины резиновые напольного покрытия). 

2. Стратегия концентрированного  роста - стратегия усиления позиций  - при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. ( рукава для газовой сварки и резки металлов, ленты конвейерной).

3. Стратегия концентрированного  роста - стратегия развития рынка  - заключающаяся в поиске новых  рынков для уже производимого продукта (настилы из резиновых плит для железнодорожных и трамвайных переездов, изделий из полиуретана).

В инновационной деятельности предприятие придерживается оборонительной стратегии.

Оборонительная стратегия  направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе.

Такая стратегия требует  интенсивных НИОКР.

На ОАО «Беларусьрезинотехника»  существует отдел новых видов и перспективных технологий. Сотрудники этого отдела занимаются разработкой новых видов продукции, новых рецептов резиновых смесей используемых для изготовления уже имеющихся продуктов.

Также ведется работа по сертификации и стандартизации продукции, что повышает ее конкурентоспособность на рынке резинотехнических изделий, совместно с Белорусским государственным технологическим университетом ведутся патентные работы.

Придерживаясь оборонительной стратегии, предприятие пытается закрепить свои позиции на имеющемся рынке, наращивает объемы реализации продукции.

В целом инновационная  активность на предприятии достаточно низкая. Из таблицы 13 видно, что на предприятии небольшой удельный вес новой продукции. Для прогрессивных предприятии этот показатель должен  быть не ниже 0,25, а на ОАО «Беларусьрезинотехника он равен 0,1. Это говорит о том, что на предприятии мало внимания уделяется разработке новых видов продукции, а так же указывает на неразвитость службы маркетинга. Предприятие не развивает новые сегменты рынка, не ищет новые рынки сбыта.

Снижается доля сертифицированной  продукции. Сертифицированной продукцией на предприятии являются основные виды продукции, среди которых рукавная продукция, формовые РТИ. Спрос на эти  виды в последнее время сокращается, а, следовательно, и сокращается удельный вес ее в общем объеме производства и реализации.