Организационное управленческий анализ

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях – руководители среднего звена принимают решения, затрагивающие только функцию своего подразделения.

4. Количество  контроля за работой подчиненных  -  руководители высшего звена  часто  проверяют повседневные решения, подчиненных ему руководителей.

     На основе вышесказанного можно сделать следующие выводы:

     Рассматриваемый аппарат управления предприятия является организацией функционального типа, жестко централизованной.

     Положительными сторонами централизации являются: хороший контроль и координация специализированных независимых функций, уменьшается количество и масштабы ошибочных решений; централизованное управление позволяет рационально и в соответствии с общими целями развивать отделы и подразделения организации, более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

     Недостатки централизации: высшим руководителям для осуществления постоянного контроля и принятия решений необходимо постоянно обрабатывать огромное количество информации, что повышает вероятность принятия неоптимальных решений; жесткий контроль над подчиненными не позволяет им проявлять инициативу, в результате этого подчиненный не чувствует себя частью организации и работает без энтузиазма; ограничение проявления инициативы не способствует притоку и воспитанию в организации молодых талантливых руководителей, которые могли бы помогать росту фирмы.

     Организационная структура, построенная в соответствии с принципами:

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

вытекающий  из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

вытекающий  из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с  работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

получила  название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура). 

2.4 Проектирование новой системы управления 

     Рассматривая все недостатки существующей системы необходимо отметить, что эффективность работы организации зависит не от типа структуры управления, а от приспособленности этой системы к внешней среде и скорости ее изменения. При проектировании новой структуры управления следует отметить следующие факторы:

- во  всем, что касается предоставления услуг проводной связи и эксплуатации соответствующих объектов (АТС) внешние условия меняются очень медленно - на сегодняшний день стоит задача повсеместной телефонизации города и области;

- предоставление  услуг проводной связи из-за  фиксированных тарифов не приносит прибыли;

-  наиболее  быстро появляются новшества  в технологиях передачи данных, вследствие чего появляется возможность  предоставления новых услуг связи;

основную  прибыль предприятие получает от дополнительных услуг связи.

     Исходя из вышесказанного, мы оставляем основную структуру функциональной т.к. в таком виде она наилучшим образом обеспечивает предоставление услуг и эксплуатацию объектов проводной связи.

     Мы убираем дублирующие функции из отдела развития, отдела экономики, отдела взаиморасчетов и передаем их новому финансовому отделу. Финансовый отдел будет заниматься составлением графика оплаты, контролем получения оплаты и оплатой по хозяйственным договорам (начиная с определенной суммы договора), получением кредитов и выплатой по ним. Таким образом, работа финансового отдела позволит облегчить контроль и планирование входящего и исходящего потока финансовых средств.

     Т.к. основную прибыль предприятие получает от предоставления дополнительных услуг связи нужно больший акцент сделать на продаже этих услуг. Для этого из отдела маркетинга мы выделим отдел продаж, который будет непосредственно заниматься работой с частными  клиентами и выделим отдел корпоративных продаж, который будет работать с корпоративными клиентами. При этом  отделу маркетинга необходимо наладить четкие горизонтальные связи с Управлением эксплуатации, центром управления и отделом экономики путем прикрепления одного или двух сотрудников из указанных служб к отделу маркетинга, либо переводом их в отдел маркетинга. Таким образом отдел маркетинга будет своевременно получать информацию по техническим новшествам, разрабатывать проекты по их внедрению и рассчитывать экономический эффект от их ввода.

     В результате мы получаем элементы матричной структуры, позволяющие оперативно внедрять новые технологии дополнительных услуг связи, которые приносят основную прибыль  предприятию.

     Отдел взаиморасчетов будет ликвидирован, таким образом блок маркетинга и продаж услуг будет отвечать своему названию.

     Служба безопасности, занимающаяся охраной объектов связи будет объединена с группой безопасности для выполнения общей задачи. Она будет находиться в непосредственном подчинении генерального директора. В результате улучшится координация между этими подразделениями, и служба безопасности  не будет зависеть ни от одного функционального блока.

     В итоге после проведения вышеуказанных преобразований мы получим большую прозрачность и управляемость в финансовом блоке; увеличим объем и ассортимент дополнительных услуг, приносящих основную прибыль, улучшим работу по предотвращению хищений,  экономических преступлений и охране коммерческой тайны.

     Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Организационная структура представляет собой внутреннее строение организации, совокупность элементов системы и взаимосвязей между ними, логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Особенности конкретных структур определяются окружающей средой, выбранным уровнем централизации, вариантом разделения труда и управления, а выбор той или иной структуры - задачами и условиями функционирования и развития организации.

     Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании.

     Целью организационного проектирования является разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом — комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта; алгоритма его функционирования; предвидения последствий, к которым приведет появление объекта; определение мер по реализации проекта.

     Итак, организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Вопрос  о степени влияния организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Ценности являются важной категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Они ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

     Эти ценности ориентации передаются людям через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другие действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.

     Организационное проектирование как процесс — это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности. 
      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы: 

1. Государственная  служба: культура поведения и  деловой этикет /Под общ. ред. Е. В. Охотского. - М.: Изд-во РАГС. 1998. - 335 с.

2. Антикризисный  менеджмент/Под ред. Грязновой  А. Г. - М.: Тандем, 1999. - 368 с.

3. Беляцкий  Н. П. Менеджмент. Основы лидерства/  Н. П. Беляцкий. - Мн: Новое знание, 2002. - 250 с.

4. Бодди  Д., Пайтон Р. Основы менеджмента/ Д. Бодди, Р. Пайтон/Пер. с англ. Под ред. Ю. И. Каптуревского. - СПб.: Питер, 1999. - 816 с.: илл. - (серия «Теория и практика менеджмента»).

5. Большаков  А. С., Михайлов В. И. Современный  менеджмент: теория и практика/ А.  С. Большаков, В. И. Михайлов. - СПб.: Питер, 2000. - 416 с.: илл. - (серия «Теория и практика менеджмента»).

6. Веснин  В. Р. Основы менеджмента /в,  Р. Веснин. - М.: Институт международного  права и экономики им. А. С.  Грибоедова. 1999. - 480 с.

7. Воронин  А. Г. Муниципальное хозяйствование и управление: проблемы теории и практики / А. Г. Воронин. - М.: Финансы и статистика. 2002. - 176 с.

8. Семенов  Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика / Ю.  Г. Семенов. - Екатеринбург: Институт  экономики УрОРАН, 2004. - 180 с.

9. Аверина  О. Р. Этика и культура управления: Учебное пособ./О. Р. Аверина. - Хабаровск: ДВАГС, 1000. - 194 с.

10. Сайт  «Корпоративный менеджмент»

11. Сайт  «Управление бизнесом»

12. Сайт  «Революционный менеджмент»

13. Журнал "Менеджмент в России и за рубежом"

14. Воронин  С. И. Организационное проектирование: Учеб. Пособие. Воронеж: Издательство  ВГТУ, 2001, 105 стр.