Организационное управленческий анализ

"Наиболее  распространенными направлениями,  по которым в деловых организациях  устанавливаются цели, являются  следующие: 
• прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.; 
• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.; 
• производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.; 
• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.; 
• мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.; 
• разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.; 
• изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.; 
• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.; 
• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.; 
• оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п. 
     Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе.    Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей. 
     В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом. 
Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения. 
     Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. Организаций, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно. 
     Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка. 
     Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех представленных здесь вариантов целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой. 
     Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. 
     Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации. 
     Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.   Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации. 
     В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты. 
     В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди. 
В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности. 
     В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п. 
     Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния."

     Формирование целей компании происходит из  оценки  потенциальных

возможностей  фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В  теории управления цели организации подразделяются на  цели  общие,  разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по  основным  видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии.

     Общие цели отражают концепцию развития фирмы  и разрабатываются на длительную перспективу.  Существует  типичная  схема  ранжирования  общих целей,  выражаемых  путем  формулирования  общих  направлений   деятельности компании:

     Обеспечение  максимальной  рентабельности,  при  имеющемся  наборе  видов деятельности, определяемой следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, сумма  выплаченной заработной платы, уровень качества продукции и т.д. . Обеспечение  устойчивости  положения  фирмы  по  следующим  направлениям:  техническая  политика  (расходы на  исследование  и   разработку   новой продукции),   потенциал конкурентоспособности    (снижение    издержек, проектирование   новых   рынков),   инвестиционная   политика    (размеры капиталовложений  и их  направления),  кадровая  политика   (обеспечение трудовыми ресурсами, их подготовка и оплата и т.д.),  решение  социальных вопросов. Разработка новых направлений развития, новых  видов  деятельности  фирмы, что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию

производства, вертикальную интеграцию, приобретения и  слияния, развитие

информационных  систем.

     Цели  специфические  разрабатываются  в  рамках  общих  целей  по основным направлениям деятельности в каждом  подразделении  фирмы.  Важнейшими  среди них являются:

     Определение уровня рентабельности по  каждому  отдельному  подразделению. Первостепенное   значение   при   определении   рентабельности    каждого подразделения  придается  такому  показателю   как   норма   прибыли   на инвестированный капитал. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. планово-отчетным и играет решающую роль, как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы. В зависимости от степени централизации управления  цели  рентабельности  для каждого подразделения могут устанавливаться либо  на  уровне  высшего  звена управления, либо на уровне управляющего дочерней компанией. В первом  случае они определяются централизованно, но  показатели  по  каждому  подразделению дифференцируются в зависимости от  конкретных  условий,  складывающихся  для каждого  из  них.  В  высокодецентрализованных  компаниях производственные подразделения могут  сами  устанавливать  норму  рентабельности  по  каждому продукту. Разрабатываемые ими показатели  согласовываются  с  высшим  звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.

     Другие  специфические  цели  разрабатываются  после  определения  целей   по рентабельности  и  носят  характер  подцелей,  достижение  которых  является важным шагом на  пути  осуществления  компанией  своей  миссии.  Обычно  они устанавливаются путем определения  направлений  развития  в  соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:

     по  маркетингу  –   достижение  определенного  уровня  продаж  в абсолютном выражении или установленной доле продаж на одном  или  нескольких  сегментах рынка, внедрение новых продуктов,  определяемых  числом  или  отношением  ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению  системы  распределения и содействия сбыту, расширение объема предоставляемых  технических  услуг  и т.д.

     в области НИОКР –  развитие  новых  продуктов,  приспособление  традиционных продуктов к требованиям  конкретных  иностранных  рынков;  совершенствование технического уровня производства.

     по  производству  –  установление  нормативных  показателей, обеспечивающих эффективное использование данных ресурсов,  разработка  различных  программ: снижения издержек и контроля за качеством продукции,  производство  новой  и усовершенствование выпускаемой продукции. в области финансов – определение структуры и  источников  финансирования,  в частности, долю собственных средств в  предполагаемых  капиталовложениях  на плановый  период;  использование  источников  финансирования  в  принимающих странах для увеличения  акционерного  капитала  дочерних  компаний  и  новых приобретений;  разработку  конкретных  форм  и   методов   перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.

     Цели  филиалов  и  дочерних   компаний,   формируемые   обычно   материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста  компании; повышение доли компании на рынке, рост прибыли  и особенно  нормы прибыли, «вживание» филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны.

     В заключение следует отметить, что  для  достижения  компанией  поставленных целей  необходимо  наличие  сильных  связей  внутри   организации,   которые определяли бы  общую  стратегию,  структуру  и  стиль  менеджмента.  Основой стратегии любой  фирмы  должно  являться  стремление  достигнуть  устойчивых лидирующих позиций, добиться  технологической,  социальной  и  маркетинговой конкурентоспособности за счет постоянного развития.

     В современных условиях бизнеса особое  требование  предъявляется

к стилю  предпринимательства – постоянное стремление к лидерству.    Менеджеры, участники предпринимательства, должны думать и действовать  так,  как  будто это их собственная компания. Процесс принятия решений  должен  быть  быстрым благодаря координации  деятельности  всех  подразделений.  Сильной  стороной компании должна стать системная интеграция, ориентированная  на  поддержание конкурентоспособности продукции при принятии любых решений.

     Только учитывая эти  положения,  компания  сможет  успешно  достичь

поставленных  целей  и,   следовательно,   эффективно   развивать   основное

направление своей деятельности в условиях меняющейся макросреды. 

1.3 Организационная структура предприятия

     Понятие «структура» латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей.

     Структура - один из важнейших компонентов системы, которая в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой ориентации и придает системе определенную направленность.

     Например, аппарат любого выборного органа власти с точки зрения строгой теории представляет собой именно структуру, поскольку призван обеспечивать функционирование власти вне жесткой зависимости от ее политической ориентации. На практике часто аппарат формируется непосредственно под влиянием победивших на выборах политических сил, начинает представлять собой вполне определенным образом ориентированную систему с заданными извне политическими установками. С другой стороны, аппарат, научившийся при частых сменах власти выживать самостоятельно и имеющий установку на самодостаточность, часто начинает весьма успешно «подстраивать под себя» политиков и тем самым заявляет о себе как о сложившейся системе.

     Организационная структура включает две имманентные составные части - структуру и организацию.

     Под структурой при этом понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов.

     Структура при таком рассмотрении отражает внутреннюю форму организации системы, ее статику.

     Организация, хотя и связана с целями системы, не имеет при этом самостоятельного воплощения и проявляется через определенную структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, ибо последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

     Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, это остов, хребет организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию.

     Организационная структура - понятие динамическое. Ее исторические корни зачастую связаны не только с научно-техническими изменениями в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными особенностями общественного развития, менталитетом, организационными отношениями, складывающимися на различных уровнях управленческой иерархии и в конкретной организации. В определенной мере организационная структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления и культуру организации.

     Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наооборот.

     Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

- деление  организации на укрупненные блоки  по горизонтали, в соответствии  с осуществляемыми направлениями  деятельности;  
- установление соотношения полномочий должностей;  
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

     Типы организационных структур:

     Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.