Методи та инструменти тотального управлиння якистю

Тільки  при системному підході до управління стане можливим повне використання зворотного зв'язку із замовником для вироблення стратегічних планів і інтегрованих в них планів за якістю [7].

6. Постійне поліпшення 

У цій області організація повинна  не тільки відстежувати виникнення проблем, але і, після ретельного аналізу з боку керівництва, вживати необхідних коригувальні та запобіжні дії для запобігання таких проблем надалі.

  Цілі і завдання ґрунтуються  на результатах оцінки ступеня  задоволеності замовника (отриманої  в ході зворотного зв'язку) і  на показниках діяльності самої  організації. Поліпшення повинно  супроводжуватися участю керівництва в цьому процесі, а також забезпеченням всіма ресурсами, необхідними для реалізації поставлених цілей [1].

7. Підхід до прийняття рішень, заснований  на фактах 

Ефективні рішення ґрунтуються тільки на достовірних  даних. Джерелами таких даних можуть бути результати внутрішніх перевірок системи якості, коригувальних та попереджувальних дій, скарг і побажань замовників і т.д. Також інформація може ґрунтуватися на аналізі ідей і пропозицій, що надходять від співробітників організації були спрямовані на підвищення продуктивності, зниження витрат і т.д.

8. Відносини з постачальниками 

Оскільки  організація тісно пов'язана зі своїми постачальниками, доцільно налагоджувати  з ними взаємовигідні відносини  з метою подальшого розширення можливостей  діяльності. На даному етапі встановлюються документовані процедури, обов'язкові для дотримання постачальником на всіх етапах співробітництва.

9. Мінімізація втрат, пов'язаних  з неякісною роботою 

Мінімізація втрат, пов'язаних з неякісною роботою, забезпечує можливість пропонувати  продукцію за меншу ціну за інших  рівних умовах. Стандартом роботи є відсутність дефектів, або - "роби правильно з першого разу". Концепція TQM розглядає досягнення якості як поточний процес, де сам рух так само важливий, як і кінцева мета.

Отже, працююча система TQM може стати реальним інструментом безперервного вдосконалення  діяльності підприємства і джерелом економічної  вигоди. Адже згідно з  принципами TQM успішними вважаються не ті підприємства, які просто виробляють продукцію відповідно до стандартів або вимог споживачів, а ті, які  забезпечують високий рівень задоволеності  споживачів, власного персоналу, взаємодії  з постачальниками, допомагають  у розв'язанні проблем суспільства  і досягають при цьому високих  фінансових результатів.

РОЗДІЛ 2. РОЗРАХУНКОВО-АНАЛІТИЧНА  ЧАСТИНА

 

Фірма з виготовлення продукції сезонного  попиту працює на ринку 5 років. За даними відділу маркетингу, попит  на продукцію  щорічно змінюється (табл. 2.1). Необхідно розробити операційний план на наступний рік.

Таблиця 2.1

Динаміка обсягів виробництва  продукції, тис. од.

Варіант	Роки
	1	2	3	4	5
1	170	195	200	230	225

 

Таблиця 2.2

Індекси сезонності попиту на продукцію

Варіант	Місяць
	Січень	Лютий	Березень	Квітень	Травень	Червень	Липень	Серпень	Вересень	Жовтень	Листопад	Грудень
1-10	0,86	0,87	0,88	0,9	1,0	1,1	1,2	1,3	1,2	1,1	1,0	0,9

 

Таблиця 2.3

Кількість робочих днів у місяцях

	Січень	Лютий	Березень	Квітень	Травень	Червень	Липень	Серпень	Вересень	Жовтень	Листопад	Грудень
Кіль-кість днів	22	19	21	21	22	20	21	22	22	21	22	22

 

Таблиця 2.4

 

Витрати, які пов’язані з вибором стратегії  виробництва

 

Показник	Од. виміру	Умовне позначення	Значення за варіантами
			1-10	11-20	21-30	31-40
Вартість зберігання запасів	грн/од. у місяць	Вз	50	30	45	40
Вартість найму та навчання	грн/ особу	Вн	120	130	115	140
Витрати на звільнення	грн/ особу	Вз	150	110	90	170
Трудомісткість одиниці продукції	год./од. продукції	Т	4	5	6	4,5
Часова оплата праці	грн/ люд. - год.	Зч	2,5	3,0	4,0	3,5
Тривалість робочого дня	год.	Тзм	8	8	8	8
Часова оплата позаурочної праці	грн / людино-год.	Зчпуг	5,0	6,0	8,0	7,0

 

 

2.1. Прогнозування річного випуску  продукції

 

Прогнозувати  попит на продукцію можна за допомогою  рівняння тренда, яке дозволяє установити залежність між економічним явищем і часом. Загальний вид рівняння тренда такий:

                                                                                                                                                     (2.1)

 

де y_х – прогнозне значення обсягу виробництва на наступний рік х;

х- період часу для якого розробляється прогноз;

а₀,  а₁ - коефіцієнти рівняння.

Для знаходження коефіцієнтів рівняння необхідно розв’язати  систему  рівнянь виду:

 

 

                                    (2.2)

 

 

де n – кількість вихідних значень.

Оскільки  ,   то після скорочення отримаємо:

 

Звідси:

                  (2.3)                                                                                             

                 (2.4)                                        

 

Для розроблення прогнозу використаємо вихідні дані (табл. 2.1).

Допоміжні розрахунки звести до таблиці (табл.2.5).

 

 

 

 

Таблиця 2.5

Розрахунок параметрів рівняння тренда

Роки	Обсяг виробництва. тис. од. (У)	Період часу (х)	х2	У*х
2000	170	-2	4	-340
2001	195	-1	1	-195
2002	200	0	0	0
2003	230	1	1	230
2004	225	2	4	450
Усього	1020	0	10	145

 

 

    тис. од.

 

 

 

 

За  допомогою рівняння тренда розробимо річний прогноз обсягу виробництва на наступний рік:

  

 

 

 тис. од.

 

На  наступному етапі річний прогноз розбиваємо на більш короткі періоди – місяці (табл. 2.6).

Оскільки  попит на продукцію має сезонні  коливання, при визначенні щомісячних прогнозів необхідно врахувати  індекси сезонності (табл.2.2).

Розрахунок  виконується за формулою:

                                                            (2.5)

де  - У_і - обсяг випуску продукції у і-ому місяці;

Іс_і – індекс сезонності у і-ому місяці.

Таблиця 2.6

Визначення щомісячного прогнозу на продукцію

Місяць	Індекс сезон-ності	Попит, тис. од.	Місяць	Індекс сезон-ності	Попит, тис.  од.
Січень	0,86	17,738	Липень	1,20	24,750
Лютий	0,87	17,944	Серпень	1,30	26,813
Березень	0,88	18,150	Вересень	1,20	24,750
Квітень	0,90	18,563	Жовтень	1,10	22,688
Травень	1,00	20,625	Листопад	1,00	20,625
Червень	1,10	22,688	Грудень	0,90	18,563

 

 

тис. од.

 

Аналогічно  розраховуємо всі інші місяці.

 

 

2.  Вибір та обґрунтування стратегії  виробництва

 

 

На  цьому етапі розробляються альтернативні варіанти тактичного плану на дванадцять місяців, використовуючи стратегії:

1. Вирівнювання потужностей;
2. Погоні за попитом.

У кінці розрахунку порівнюються витрати, пов’язані з обраними стратегіями та обирається найкраща з них за критерієм мінімуму витрат.

Вихідні дані для розрахунку наведені у таблицях 2.3; 2,4.

Стратегія вирівнювання потужностей передбачає  виробництво постійного обсягу продукції при постійній чисельності персоналу.

Схематично  організацію виробництва продукції  при виборі цієї стратегії наведено на рис.2.1.

Рис.2.1. Стратегія вирівнювання потужностей

Усі розрахунки зведемо у таблицю (табл.2.7).

Таблиця 2.7

Розрахунки витрат, пов’язаних із стратегією вирівнювання потужностей

№	Показник	Січень	Лютий	Березень	Квітень	Травень	Червень	Липень	Серпень	Вересень	Жовтень	Листопад	Грудень	Усього
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
1	Попит, тис. од.	17,738	17,944	18,150	18,563	20,625	22,688	24,750	26,813	24,750	22,688	20,625	18,563	253,894
2	Обсяг виро-бництва, тис. од.	21,158	21,158	21,158	21,158	21,158	21,158	21,158	21,158	21,158	21,158	21,158	21,158	253,894
3	Запаси, од.	3,420	6,634	9,642	12,238	12,770	11,241	7,648	1,994	─	─	0,533	3,128	─
4	Кількість персо-налу, тис.осіб	0,498	0,498	0,498	0,498	0,498	0,498	0,498	0,498	0,498	0,498	0,498	0,498	─
5	Витрати на запаси, тис. грн	171,016	331,719	482,109	611,875	638,516	562,031	382,422	99,687	─	─	26,641	156,406	3462,422