Контроллинг на предприятии (на примере ОАО «Волжский Оргсинтез»)

     Динамика  коэффициента покрытия на ОАО имеет  стабильную тенденцию роста. В результате роста инфляции происходит удорожание сырья и прочих запасов, растет дебиторская задолженность. Однако краткосрочные обязательства предприятия снижаются, ОАО не имеет просроченной задолженности перед бюджетными организациями, постоянно работает над уменьшением кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками.

     Состояние ОАО «Волжский Оргсинтез» можно  оценить как стабильное, так как  все финансовые показатели растут, кредиторская и дебиторская задолженности  снижаются, а также работа предприятия  рентабельна, что говорит об эффективном развитии предприятия.

      2.2 Исследование существующей  системы управленческого  учета, планирования, анализа на ОАО  «Волжский Оргсинтез» 

     Цель  данного раздела заключается  в исследовании системы управленческого  учета на ОАО «Волжский Оргсинтез», а именно анализ планирования, бухгалтерского учета, анализ себестоимости продукции, метода учета себестоимости и прибыли и системы бюджетирования на предприятии для выявления возможности внедрения системы контроллинга на ОАО «Волжский Оргсинтез».

     Система планирования ОАО «Волжский Оргсинтез» основывается на принципах бюджетирования деятельности подразделений, которая  позволяет учитывать максимальное число информации как внутреннего, так и внешнего происхождения. Информация от потребителей собирается и анализируется тремя подразделениями:

     1 Отдел маркетинга составляет  ежемесячный план расходов на  проведение маркетинговых исследований  рынка. В результате маркетинговых  исследований рынка собираются  данные:

• о целевых исследованиях рынка,
• о тенденциях изменения рынка по номенклатуре производимой ОАО продукции,
• о занимаемых сегментах рынка, как по товарной номенклатуре, так и по
• рынкам сбыта продукции,
• об основных конкурентах в России,
• о мнениях потребителей по конкретным позициям продукции производимой ОАО.

     В дальнейшем эти сведения поступают  в виде отчетов генеральному директору, коммерческому директору и в  различные заинтересованные подразделения, такие как отдел реализации, экономический  отдел, отдел внешних связей для  составления годового плана ОАО и для составления программ стратегического развития предприятия.

     2  Отдел реализации составляет план по сбыту производимой продукции по каждому наименованию в соответствии с предварительными заявками потребителей, после чего направляет его в экономический отдел для составления плана продаж предприятия.

     3 Вся деятельность по работе с зарубежными потребителями осуществляется ОВЭС, который составляет план по реализации производимой продукции за пределами РФ в соответствии с предварительными заявками и долгосрочными договорами, после чего направляет в экономический отдел для составления плана продаж.

     Информация, касающаяся поставщиков, отслеживается  и систематизируется в отделе закупок. Отдел закупок ведет  постоянно актуализируемую базу данных по поставщикам организации, которые имеют градацию как по надежности (в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000), так и по закупаемому виду сырья, вспомогательным материалам и т.д. Отдел закупок по плану производства составляет бюджет подразделения и проводит анализ возможностей поставщиков по обеспечению сырьем производства. Кроме того, с несколькими наиболее важными поставщиками разрабатываются планы совместного развития и планы по осуществлению совместных проектов. Информация, относящаяся к работникам организации, является основой действующей системы планирования предприятия, ввиду того, что подразделения сами составляют проекты планов, как на месячный период, так и на год.

     Внутренние  показатели деятельности организации  анализируются экономическим отделом при составлении бюджетов подразделений, плана продаж и плана производства (сравнение плановых показателей и фактических показателей за текущий период и показателей за подобный период в прошлые годы). Кроме того, внутренние показатели используются при составлении стратегических планов при анализе потенциальных возможностей предприятия. Отдел маркетинга проводит периодические целевые исследования конкурентов по сегментам занимаемого рынка и по номенклатуре производимой продукции. Существующая система планирования предприятия включает в себя два основных направления в планировании стратегическое и тактическое.

     Стратегическое  планирование - это программы стратегического  развития различных направлений  деятельности ОАО в целом.

     Инициаторами  стратегического планирования выступают: дирекция ОАО во главе с генеральным директором, Правление, Совет директоров и акционеры предприятия.

     На  основе анализа тенденций изменения  рынка, а также на основе информации получаемой от крупнейших потребителей продукции ОАО, поставщиков, данных отраслевых НИЦ и анализа возможностей производства генеральный директор задает темпы роста ОАО на пятилетний период. После этого перспективные показатели передаются в отдел маркетинга, ЭО, ПТО и НИЦ для анализа мощностей и составления проекта стратегического плана. Проект плана распространяется по всем подразделениям предприятия для анализа, внесения предложений и замечаний.

     После ознакомления подразделений с проектом и сбора предложений ЭО составляет окончательную версию стратегического плана предприятия, которая утверждается Правлением ОАО. Кроме того, на предприятии существует практика стратегического (перспективного) планирования по отдельным направлениям деятельности организации. Схема работы механизма этого вида планирования практически не отличается от описанного выше обще фирменного стратегического планирования за исключением конечного документа. В данном случае, это может быть либо бизнес-план для новых направлений деятельности, либо Программа мероприятий для нововведений. Наиболее яркий пример реализации подобного вида планирования это создание системы качества в соответствии с требованиями стандартов ИСО 9002. Второй вид планирования в организации это тактическое планирование - месячные и годовые планы-бюджеты подразделений и обще фирменный бюджет.

     Система тактического планирования на основе составления бюджетов подразделений и обще фирменного бюджета была освоена в 1997 году по требованию акционеров,

     В основу бюджетирования заложены следующие  механизмы:

     1 В конце года каждое подразделение предприятия формирует бюджет на следующий год, в котором учитываются среднесрочные цели и задачи стоящие перед подразделением. Каждое подразделение с сентября месяца начинает разрабатывать свою смету затрат для формирования расходной части бюджета на следующий год.

     При формировании сметы подразделения  учитывают потребности как внутренних заинтересованных сторон (смежные подразделения, информация от которых поступает  во время совместных совещаний и  планерок), так и внешних (возможности  поставщиков сырья и запросы потребителей, информация от которых поступает из договоров, переговоров и маркетинговых анализов) и на основе фактических показателей за прошлый отчетный период.

     2 Утвержденные Генеральным директором или директорами по принадлежности сметы затрат по подразделениям передаются в ЭО для анализа, согласования с планами других подразделений предприятия и составления окончательного годового бюджета подразделения. Форма бюджета разработана ЭО отделом на основе общепринятых требований к бюджетированию предприятия и согласована на Совете директоров.

     3 Ежемесячно подразделения, опираясь на годовой бюджет и тенденции изменения рынка, составляют поддерживающие (краткосрочные) бюджеты. Механизм разработки и утверждения месячных бюджетов идентичен механизму разработки годового бюджета.

     Бухгалтерский и оперативный учет на ОАО «Волжский  Оргсинтез» осуществляется бухгалтерией.

     Бухгалтерия выполняет следующие работы: учет средств предприятия, документальное оформление и отражение на счетах бухгалтерского учета операций по движению этих средств, учет издержек производства и обращения, исполнение смет расходов, выпуска продукции, объемов реализации и прибыли, объемов строительно-монтажных работ, снабжения и сбыта продукции; составление отчетных калькуляций себестоимости продукции, организация инвентаризаций, оформление материалов по недостаче, растратам и хищениям денежных средств и товароматериальных ценностей, организация, руководство и контроль по всем вопросам бухгалтерского учета и отчетности в цехах, складах и т.д., проведение ревизий, ведение своевременных и правильных расчетов с рабочими и служащими по всем операциям, связанным с выплатой заработной платы, по бюллетеням временной нетрудоспособности, пенсиям по старости, инвалидности и увечью, по отпускам и др., осуществление совместно с другими службами экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности с целью выявления внутрихозяйственных резервов, ликвидации потерь и непроизводительных расходов, подготовка отчетности и предоставление ее в сроки и по формам, установленным законом.

     Одним из основных факторов формирования прибыли является себестоимость реализованной продукции.

     Анализ  себестоимости метионина кормового  представлен в таблицах 4, 5, 6.  

     Таблица 4 - Расчет себестоимости метионина  кормового за 2002 г., тыс. руб.

     Между размерами величины прибыли и  себестоимости существует обратная функциональная зависимость[33,с. 32].  

     Таблица 5 - Расчет себестоимости метионина кормового за 2003 г., тыс. руб.

     Таблица 6 - Расчет себестоимости метионина  кормового за 2004 г., тыс. руб.