Контроллинг на предприятии (на примере ОАО «Волжский Оргсинтез»)

     - анализ жизненного цикла продукции;

     - анализ рабочего времени;

     - анализ стоимости;

     - аддитивные модели управления  эффективностью производства;

     - модели управления эффективностью  производства;

     - бюджетный контроль;

     - сравнительный анализ, анализ отклонений, индексный анализ [24,с.ЗЗ].

     В настоящее время в экономической  литературе выделяют две основные концепции  контроллинга: американскую и немецкую.

     По  немецкой концепции центральные  задачи контроллинга включают в себя решения проблем внутреннего учета во всех формах: документальной, плановой, контрольной.

     В отличие от немецкой, американская концепция включает в себя еще  и задачи внешнего учета, анализа  и оценки [24,с.27].

     По  мнению Д. Хана (Германия), современная  модель контроллинга может находиться в плоскости оптимизации результата с учетом гарантии ликвидности. В этой же концепции в качестве главной выделяется задача реализации функции информационного обеспечения ориентированных на результат планирования, регулирования и мониторинга событий на предприятии во взаимосвязи с функциями интегрирования, организации и координирования на базе системы показателей - производственного и финансового учета.

     Для России можно рекомендовать следующую  классификацию задач контроллинга по Д. Хану:

     1. Генеральное Целевое планирование:

• анализ и контроль внутренней и внешне среды;
• выработка альтернативных локальных целей и стратегий;
• многовариантное планирование;
• система показателей системы планирования и контроллинга;

2. Оперативное планирование: - планирование и контроль программы;

• имитационное моделирование; - реинжениринг бизнеса;

3. Стратегическое планирование: - портфельные матрицы;

• инвестиционные планы и проекты;
• инновационные планы;
• расчеты ФСА;
• анализ и расчет внешней и внутренней среды;
• разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий;

4. Финансовый и управленческий учет: - анализ эффективности производства;

     - анализ платежеспособности;

• анализ рентабельности;
• анализ ROI;
• анализ производственного результата;

5. Сбыт. Производство. Снабжение: - реинжениринг;

• ФСА;
• покрытие издержек;
• управление ассортиментной политикой;
• анализ безубыточности;

     6. Ревизия и другие штабные функции:

• планирование и контроль по местам возникновения затрат;
• внутренний аудит[29, с. 54].

     В контроллинге важно организационное обеспечение, которое основано на центрах ответственности[26, с. 215]. Существуют на предприятиях следующие центры ответственности: центр затрат, центр дохода, центр прибыли, центр инвестиций. Учет по центрам ответственности - это система отражения, обработки и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности, что можно проиллюстрировать таблицей 1.

     Матрица затрат позволяет ответить на следующие  вопросы:

• где возникли затраты (центр ответственности);
• с какой целью они произведены (программа или продукт);
• какой вид ресурса использовался (элемент затрат);
• какова сумма затрат по данному центру ответственности;
• какова сумма затрат по программе (продукту, услуге).

     Существуют  следующие этапы формирования системы  контроллинга:

     - определение объекта контроллинга;

     - определение видов и сферы  контроллинга;

     - формирование системы приоритетов  контролируемых показателей;

     - разработка системы количественных  стандартов контроля;

     - построение системы мониторинга показателей, включаемых в контроллинг;

     - формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений. 

     Таблица 1 - Матрица затрат

 

     Значительную  роль в совершенствовании системы контроллинга играют современные тенденции экономического и политического развития в последние два десятилетия [5,с.24].

     Контроллинг позволяет установить контроль за достижением  как стратегических, так и оперативных  целей предприятия. Формируются два направления контроллинга:

• оперативный контроллинг;
• стратегический контроллинг [6,с.273].

     Стратегический  контроллинг - важнейшая составляющая контроллинга, управляющая внешней  средой, стратегическими факторами  успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

     Целью стратегического контроллинга является формирование системы управления и  планирования, которая позволила  бы движение фирмы к начальной стратегической цели своего развития.

     Установление  стратегических целей начинается с  анализа факторов внешней и внутренней среды [22,с.213]. Важнейшим аспектом в  стратегическом контроллинге является процесс формирования количественных целей. После формирования целей начинается важнейшая работа по формированию альтернативных стратегий. В сфере стратегического контроллинга разрабатывается стратегия для обеспечения продолжительного существования фирмы, как только начинают изменяться условия по другую сторону временного горизонта. Система стратегических целей должна обеспечивать формирование достаточного объема собственных финансовых ресурсов и высокорентабельное использование собственного капитала; оптимизацию структуры активов и используемого капитала; приемлемость уровня рисков в процессе осуществления предстоящей хозяйственной деятельности и т. п.[25, с. 254].

     Оперативный контроллинг касается внутренних дел  компании и краткосрочных задач. Оперативный контроллинг имеет  свои особенности в системе контроллинга. Во-первых, он ориентирован на текущее планирование. Во-вторых, он является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования. Оперативный контроллинг позволяет оперативно управлять прибылью при помощи показателей нормативной степени покрытия, если информация о суммах покрытия формируется в организованной надлежащим образом системе учета [12,с.20]. Оперативный контроллинг позволяет устранить оперативные «узкие места» результатов деятельности предприятия, планировать и обеспечивать достижение оперативных целей.

     Принципиальная  схема действий менеджеров предприятия  в этом случае заключается в трех алгоритмах:

• «Ничего не предпринимать». Эта форма реагирования предусматривается в тех случаях, когда размер отрицательных отклонений значительно ниже предусмотренного «критического» критерия.
• «Устранить отклонение». Такая система действий предусматривает процедуру поиска и реализации резервов по обеспечению выполнения целевых, плановых или нормативных показателей.

     - «Изменить систему плановых или нормативных показателей». Такая система действий предпринимается в тех случаях, если возможности нормализации отдельных аспектов деятельности предприятия ограничены или вообще отсутствуют.

     Концепция контроллинга предоставляет помощь в управлении, в выполнении тех планов, которые должны быть реализованы в ближайшие 12-36 месяцев. Исследование теоретического обоснования системы контроллинга позволило сделать следующие выводы:

     Контроллинг - это знание того, где, когда и  в каких объемах расходуются  ресурсы предприятия. Это прогноз того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы, умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов, конкурентоспособной продукции за счет более низких идержек, и, следовательно, цен, все это контроллинг.

     Также он позволяет обладать качественной и реальной информацией о себестоимости  отдельных видов продукции и  их позиции на рынке, использовать гибкое ценообразование, предоставлять объективные  данные для состояния бюджета предприятия, принимать обоснованные и эффективные управленческие решения[18, с. 96].

 

      1.2 Роль контроллинга в системе хозяйственного анализа 

     Важным  инструментом хозяйственного анализа  является управление эффективностью производства. Ее не только можно измерить, но и важно научиться ею управлять. Процесс производства - основополагающий в хозяйственной деятельности предприятии. Под его влиянием постоянно находится финансовый результат от хозяйственной деятельности предприятия -прибыль или убыток. Поэтому любой предприниматель старается умело управлять процессом производства, то есть затратами, объемом выпускаемой продукции, ее конкурентоспособностью, качеством и т. п. Под эффективностью производства понимают соотношение эффекта и затрат. Чем выше эффект, тем выше эффективность, чем ниже затраты тем выше эффективность. Следовательно, нужно научиться управлять затратами. А управление затратами - одна из главных целей хозяйственной деятельности предприятия [19,с.293]. Хозяйственный анализ предполагает осуществление определенной системы действий исследователя в целях проведения анализа, которую называют организацией анализа. Предметом хозяйственного анализа является хозяйственная деятельность предприятия, а точнее, ее изучение с целью оценки ее результатов и выявления резервов совершенствования деятельности предприятия. Контроллинг - это необходимый элемент процесса хозяйственного анализа, без которого функции предприятия не могут быть полноценно реализованы. Специфика контроллинга четко прослеживается в группировке и учете затрат, а также управления ими. Управление затратами - это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них [19,с.292]. Начиная любое дело, необходимо помнить «золотое правило» экономики: доходы должны превысить все совокупные издержки. Издержки- денежное выражение затрат, необходимых для осуществления предприятием свой производственный и реализационной деятельности [21,с.298]. Для управления менеджерам нужны не просто затраты, а информация об издержках на что - либо. Мы называем это что - либо «объектами учета затрат» и определяем как некую деятельность, для которой производится их сбор и измерение. На предприятиях широко используется анализ затрат и их структуры, который заключается в следующем:

• Составить диаграмму издержек;
• Выявить важные и контролируемые издержки;
• Подробно изучить каждую статью расходов;
• В какие периоды и почему происходят резкие изменения;

     Как можно изменить влияние неблагоприятных  факторов[34, с. 29]. Анализ структуры затрат представлен на рисунке 3.