Ключевые факторы успеха на отраслевом рынке

       1) Экономия на масштабах. Если  этот фактор действует в отрасли,  то новичку необходимо сразу  же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным.  Это требует серьезных капиталовложений  и наличия организованного опыта.

       2) Трудность доступа к производственному  опыту.

       3) Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на  масштабах (абсолютные затратные  преимущества, затраты переключения  с одного вида товара на  другой и др.).

       4) Дифференциация товара.

       5) Доступ к каналам распределения

       6) Ориентация покупателей на известные  торговые марки и их приверженность  известной им продукции

       Как правило, 3-4 предприятия контролируют 70 % рынка в отрасли.

       3. Сила влияния поставщиков во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. Цена и качество товаров поставщиков определяет цену и качество товаров производителей. Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

       1) Количество поставщиков.

       2) Уровень концентрации поставщиков  и производителей.

       3) Дифференциация товаров поставщиков.

       4) Наличие товаров-заменителей.

       5) Угроза интеграции поставщиков  в отрасль производителей.

       4. Сила влияния покупателей, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Сила позиции покупателей определяется следующими факторами:

       1) Количество покупателей (чем их  больше, тем меньше их влияние).

       2) Объем закупок.

       3) Дифференциация товара (чем выше  дифференциация, тем меньше сила  покупателя).

       4) Доходы покупателей.

       5) Уровень информированности покупателей  (чем выше информированность,  тем выше влияние).

       6) Угроза интеграции назад.

       Ограничение модели 5 сил Портера. Необходимо проявлять осторожность при использовании данной модели: нельзя недооценивать важность (существующих) конкурентных преимуществ организации. Модель была создана для анализа индивидуальных бизнес-стратегий. Она не касается синергии и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации. С более теоретической точки зрения, модель не рассматривает возможность того, что рынок может быть привлекательным, потому что в нем представлены определенные компании. 

       2.2. Матрица влияния  бизнес-процессов на ключевые

       факторы успеха компании 

       В матрице влияния бизнес-процессов  на КФУ стратегия представляется в виде иерархии, определяющей способ превращения стратегических целей в реальные действия, необходимые для достижения этих целей. Матрица влияния бизнес-процессов состоит из нескольких элементов, отражающих различные уровни детализации. К ним относятся стратегические цели, ключевые (критические) факторы успеха и инициативы (действия). Таким образом, иерархия элементов информационной системы повторяет общепринятую концептуальную структуру системы стратегического управления (рис.6):

       Так как ключевые факторы успеха есть вектор действий или потенциал, который необходимо запустить для достижения стратегических целей. Ключевые факторы успеха обычно связывают со следующими понятиями:

• конкурентное ценообразование
• технический потенциал
• инвестиции в новое оборудование
• специальные предложения
• новые услуги
• производственные мощности
• повышение качества
• контроль качества поставщика
• сокращение времени на разработку новой услуги
• целевой маркетинг

       Рис.6 Выбор стратегии Фирмы, основанный на матричном анализе

       Чтобы определить необходимый набор ключевых факторов успеха, необходимо начать с  вопроса: “Что предстоит сделать, чтобы достичь нашего видения и долгосрочных целей, которые для себя определила компания?”.

       Для эффективной работы  по определению  ключевых факторов успеха необходимо собрать следующую информацию:

• прогнозы относительно потенциальных клиентов и рынков
• стратегии, сильные и слабые стороны ключевых конкурентов
• прогнозы относительно возможных изменений требований и предпочтений существующих клиентов
• оценка того, как новые технологии повлияют на бизнес
• исследования, тестирования и прогнозы  новых услуг
• экономические и социальные тенденции, которые могут оказать влияние на бизнес или компанию
• анализ собственных сильных и слабых сторон

       Ключевые  факторы успеха должны быть отражены в матрице влияния бизнес-процессов на ключевые факторы успеха компании (таб. 3) [23].

       Таблица 3

       Матрица влияния бизнес-процессов на КФУ

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Шкала силы влияния  бизнес-процессов на ключевые факторы успеха – КФУ компании (рис. 7).

       

       Рис. 7 Шкала силы влияния бизнес-процессов на КФУ.

       Принимая  во внимание  все эти факторы, руководители компании разрабатывают  список ключевых факторов успеха, которые повлияют на благосостояние и успех компании в будущем[23].

          

       2.3. Методика проведения SWOT-анализа, опирающаяся

        на набор ключевых  факторов успеха 

     SWOT-анализ  – это анализ деловой среды,  который производится с целью  изучения среды бизнеса, правовых  условий, сильных и слабых сторон  своего предприятия и предприятий-конкурентов,  а также комплексного взаимовлияния  рассматриваемых факторов[17, с.15-19].

       Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. 

       Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей[15, с.16].  После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 8).

       

       Рис. 8 Матрица SWOT-анализа

       Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.  На пересечении разделов образуется четыре поля. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.  

  3.   АНАЛИЗ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА  ОАО 

  «КУРСКАЯ  ПТИЦЕФАБРИКА» НА ОТРАСЛЕВОМ РЫНКЕ

       3.1. Характеристика отрасли птицеводства  и 

       ОАО «курская птицефабрика 

       Положение птицеводства в современных условиях выглядит наиболее благоприятно по сравнению с другими отраслями мясного рынка. Рост объема продаж на рынке стабильный и исчисляется двузначными величинами. Исключением является 2006 год, когда темп прироста спроса резко сократился до 8,3%, что связано с эпидемией птичьего гриппа, вызвавшей потери в птицеводстве и недоверие потребителей к этому виду мяса.

       По  оценке экспертов, объем производства мяса птицы в 2010 году увеличится на 11,8%[18, с.39]. В ближайшем будущем не произойдет серьезного снижения объема производства, однако можно ожидать замедления темпов прироста по сравнению с предыдущими годами (рис. 9).

        

       Рис. 9 Динамика производства мяса, тыс. тонн

       Благодаря поддержке отрасль в последние годы стала привлекательной для инвестирования. Как следствие производство мяса птицы в течение последних пяти лет росло в среднем на 21% в год[20]. Государство стимулировало отечественное производство квотированием импорта продукции и концентрацией усилий на национальном проекте «Развитие АПК», который направлен, в том числе и на развитие птицекомплексов.

       Сегодня производство мяса птицы сосредоточено  в Центральном федеральном округе, в том числе в Белгородской, Московской и Липецкой и Курской областях.

       Экспорт мяса птицы невелик и составляет менее 1% от объема производства. А вот  от импорта рынок зависит весьма заметно. Например, в 2007 доля импорта  составила 39% от рынка в натуральном  выражении. 

       Введение  в 2003 году квот на импорт мяса птицы  положительно сказалось на отечественном  птицеводстве. Отрасль получила инвестиции, направленные на обновление основных фондов и строительство новых  ферм. К угрозам развития рынка  можно отнести вероятность перепроизводства (среднегодовой рост выпуска мяса находится на уровне 20-22%, а прирост  потребления не превышает 12%) и снижение рентабельности из-за роста цен на корма. 
  Проанализировав факторы, влияющие на развитие рынка можно построить три возможных сценария развития рынка: оптимистический, пессимистический и ожидаемый (рис. 10).

       Оптимистическая модель основывается на предположении, что государство будет активно  поддерживать отрасль, поэтому производство почувствует лишь незначительное влияние  кризиса. Удорожание доллара и снижение квот приведут к ограничению импорта. Рынок будет развиваться согласно тенденциям, заложенным в предыдущие годы, но при этом коррелировать  с уровнем доходов населения. Согласно пессимистичному сценарию этот год станет наиболее тяжелым для рынка. Произойдет замедление темпов роста производства и объемов продаж. На это повлияют нестабильность выдачи кредитов на модернизацию производственных мощностей, дефицит собственных средств у производителей, уменьшение спроса на мясо птицы вследствие снижения уровня доходов населения, а также замораживание проектов, финансированных частными инвесторами из-за нестабильной экономической ситуации в стране. При этом даже если рассматривать наибольшую степень влияния кризиса на рынок мяса птицы, то есть пессимистический сценарий развития, то по итогам 2009 года объем производства все равно покажет рост в среднем на 10% [11, с.27-29]. Совокупный объем экспорта останется на уровне 2008 года в натуральном выражении и увеличится на 3,5% в стоимостном. Объем импорта снизится из-за снижения квот на 300 тыс. тонн.

            

       Рис 10 Динамика темпов прироста объема производства мяса птицы

       по  оптимистичному, пессимистичному и  базовому сценарию

       ОАО «Курская птицефабрика» является крупнейшим производителем продукции мясоптицы   на рынке  Курска и Курской области. ОАО «Курская птицефабрика» - уникальное птицеводческое предприятие по производству мяса бройлеров в центрально-черноземном регионе. Предприятие постоянно наращивает производство, с каждым годом  увеличивая выпуск мяса птицы.  В 2009 году, птицефабрикой произведено 37150  тонн высококачественного мяса птицы бройлеров.  Переработка  мяса птицы находится на самом высоком мировом уровне, ежегодная модернизация и внедрение новейшего, инновационного оборудования позволяет совершенствовать качество, расширять ассортимент, снижать себестоимость продукции[21].