Эффективность использования средств на оплату труда в организации общественного питания, основные направления ее повышения

Важным является вопрос стимулирования менеджеров. Известно, что успех  организации во многом зависит от того, насколько менеджер заинтересован  в результатах своего труда. Условно  выделяют 2 основных подхода в мотивации  менеджеров: идеологический и экономический.

В основе идеологического подхода  к мотивации лежит мысль о  том, что помимо уровня дохода ключевую роль в мотивации управленца играет потребность в самореализации. Мотивирующими факторами для менеджера в данном случае могут стать: возможность формировать команду, расширенный круг полномочий, возможность реализовать собственные инновационные идеи, возможность участия в  принятии стратегических решений.

Ядром материального стимулирования является компенсационный пакет  менеджера, который включает в себя постоянную часть (фиксированная заработная плата) и переменную. Переменная часть  привязана к результатам деятельности управленца. Она значительно превышает  переменную часть оплаты труда обычных  служащих. Это связано  с тем, что  высший состав в наибольшей степени  несет ответственность за результаты деятельности всей организации. Поэтому  необходимо создать гибкую систему  мотивации менеджеров. [31, с.20]

На ЗАО «Атлант» наряду с работниками с большим стажем работают и молодые специалисты. Важным аспектом является создание правильной системы мотивации для данной категории персонала. Обучение молодых специалистов можно отнести нематериальным мотивирующим факторам и элементам планирования карьеры. При этом важно, какие условия обучения может предоставить организация начиная с гибкого графика работы на период обучения и заканчивая вариантами с полной или частичной оплатой дополнительного образования. Размеры оплаты труда для опытных специалистов и молодых сотрудников, как правило, различаются. Но в любом случае заработная плата молодого сотрудника не должна быть значительно ниже среднерыночной для данной категории профессий. При хороших результатах работы за время прохождения стажировки молодому специалисту может быть установлена небольшая персональная надбавка к должностному окладу, что также является дополнительным стимулом. Для молодых сотрудников целесообразно ввести нематериальные стимулы, соответствующие их потребностям, например полную или частичную оплату абонемента в спортклуб или различных курсов (иностранного языка, вождения автомобиля т.д.). Это также может быть участие в конкурсе молодых специалистов с небольшими поощрительными призами  и каким-либо главным призом. Часто хорошим стимулом для молодых сотрудников является признание их как профессионалов.[30, с.79]

Взяв за основу разработанные показатели премирования, служба управления персоналом может увязать их с начислением  определенных сумм бонусов для каждого  сотрудника. На ЗАО «Атлант» достаточно гибкая система премирования, в ней  для каждой должности, профессии  в каждом подразделении четко  определены показатели, на выполнение которых должен быть направлен труд сотрудника. Кроме того, можно начислять  дополнительный бонус в равной степени  каждому работнику в случае получения  всей организацией прибыли. Таким образом, в конце отчетного периода  каждый работник по итогам работы имеет  право на получение социального  пакета на сумму заработанных бонусов. Список услуг должен быть открыт. Например, кому-то необходимо лечение, кто-то хочет  повышать квалификацию, а кто-то хочет  просто отдохнуть.[36, с.36]

Работниками комплекса столовых были отмечены следующие антимотивы:

1. «тяжелый стиль» вышестоящих руководителей;
2. высокий уровень ответственности при большой сложности и больших объемах работы.

При использовании личного транспорта сотрудника организации в служебных  целях необходимо обеспечить компенсацию. Данное мероприятие приведет к уменьшению сроков выполнения определенных видов  работ (ненужно будет тратить  время на поиск служебного транспорта, оформление документации и т.д.).

Для фиксирования методов социального  пакета и  модели стимулирования необходимо вести «досье стимулирования» для  каждого работника, где будут  указываться примененные к данному  работнику методы стимулирования.

Таким образом,  для «скелета»  программы развития мотивации и  стимулирования персонала необходимо:

• Разработка и практическая реализация кадровой политики, которая бы включала: цели и задачи развития персонала, совершенствование системы стимулирования, социальные программы, улучшение условий труда и повышение квалификации кадров;
• Разработка и использование программы для повышения заинтересованности молодых специалистов в длительной трудовой деятельности в организации и противодействия «сманиванию» кадров;
• Разработка и принятие «Этического кодекса организации». Введение в штат психолога.
• Улучшение условий труда и быта путем создания на рабочих местах более комфортных зон
• Обучение руководителей всех уровней и специалистов по проблемам мотивации и стимулирования персонала, включая диагностику текущего состояния и определение мер по совершенствованию методов стимулирования персонала.

В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов, и служащих каждая организация разрабатывает  самостоятельно положение о премировании, которое должно быть приложением  к коллективному договору и являться неотъемлемой его частью. В положении о премировании учитывается следующее: особенности  показателей, за которые премируется персонал; круг премируемых; конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

Основные принципы премирования:

1. Премирование работников производится по заранее определенным показателям.
2. Размер премии должен быть связан с теми экономическими выгодами, которые принес работник организации.
3. Премирование может производиться как за месяц, квартал, год, так и по факту достижения определенных результатов труда.
4. Начисление и выплата премий производится на основании приказа главного руководящего лица организации.
5. Показатели, условия и размер премирования устанавливаются главным руководящим лицом организации (в противном случае показатели премирования могут быть деформированы и не соответствовать реальным целям компании).
6. Не должно существовать плановых расходов на премирование.
7. На предприятии для выплат премий и других социальных нужд в соответствии с учетной политикой может создаваться резервный фонд — фонд потребления, который создается путем перечисления сумм чистой прибыли в конце отчетного года.
8. Премия начисляется за выполнение каждого показателя в отдельности.

9.Показатели и условия премирования и размер расходов на оплату труда коллективам (бригаде, цеху и т.д.) могут устанавливаться с учетом распределения премий по коэффициенту трудового участия (КТУ).

10.Главное руководящее лицо организации имеет право в индивидуальных случаях увеличивать размер начисленной премии за особые результаты по установленным показателям, но не более чем на определенную фиксированную величину (в процентах от начисленной премии), а также полностью или частично  лишить  отдельных  работников премии за упущения.

11. В положении по каждому виду премирования должны быть учтены особенности показателей и условий производственной деятельности, определен конкретный круг премируемых по каждому из видов премирования, конкретизированы показатели и условия премирования работников с учетом их участия в деятельности. [38, с. 78]

Для финансового стимулирования работников используется следующая система. Оклад  инженерно-технического работника  в комплексе столовых ЗАО «Атлант» состоит из двух частей – постоянной (80%) и переменной (20%). Ведется ведомость  эффективности, в  которой в конце  каждого месяца проставляются коэффициенты эффективности (от 0 до 1) для каждого  работника по итогам его работы. Затем сумма переменной части  оклада умножается на понижающий или  повышающий коэффициент эффективности.

Для повышения финансового стимулирования необходимо увеличить переменную часть  заработной платы до 30%. Это повысит  стремление работников к повышению  эффективности  труда.

Далее рассмотрим один из способов распределения  поощрительного фонда организации  по тогам месяца между структурными подразделениями. Необходимо рассчитать коэффициент трудового вклада (КТВ) подразделения. Для этого можно  разработать шкалу с показателями и их сходными значениями. Тогда  КТВ подразделения будет равен  сумме значений каждого показателя. Также каждому подразделению  присваивается коэффициент значимости выполняемых функций, который отражает значение того или иного структурного подразделения в выполнении главных  задача организации. Экспертные оценки трудового вклада подразделений  должны пересматриваться ежемесячно в  зависимости от складывающейся ситуации [39, с. 104].

Например, поощрительный фонд по итогам за месяц составил 200 тыс. усл. ед.  (таблица 19). Расчетная величина структурного подразделения определяется следующим образом: тарифный оклад умножается на КТВ и на установленный экспертным советом коэффициент значимости. Например, по отделу №1 этот расчет выглядит так: 34,5×0,6×1,2=24,84 (тыс. усл. ед.)

Поощрительный фонд структурного подразделения рассчитывается путем умножения расчетной величины на отношение итоговой суммы поощрительного фонда к общему значению расчетной величины. На примере подразделения №1 выполним расчет: 24,84×(200/502,34)=9,89 тыс. усл. ед.

 

Таблица 19. Пример распределения поощрительного фонда организации по  итогам месяца между структурными подразделениями (в условных единицах)

 

Подразделение	Тарифный  оклад, тыс. усл.ед.	КТВ	Коэффициент значимости	Расчетная величина, тыс.усл.ед.	Поощрительный фонд, тыс.усл.ед.
№1	34,5	0,6	1,2	24,84	9,89
№2	210,5	0,8	1,0	168,4	67,05
№3	175,5	0,8	1,0	140,4	55,89
№4	150,5	1,0	0,8	120,4	47,94
№5	80,5	1,0	0,6	48,3	19,23
Итого:	651,5	-	-	502,34	200

 

Примечание. Источник: собственная разработка

 

Таким образом, предложенная система  премирования имеет следующие преимущества:

1) В отличие от принятых систем премирования, где премии выплачиваются ежемесячно и воспринимаются работником как часть заработной платы, в данном случае выплата премий неразрывно связана с результатами труда работников.

2) уменьшается текучесть кадров  в организации, т.к. повышается  материальная заинтересованность  всех категорий работников не  только в результатах собственного  труда,  но и работы организации  в целом.

В целях стимулирования конечных результатов  работы, снижения текучести и закрепления кадров, укрепления трудовой и исполнительской дисциплины коммерческие организации, руководствуясь статьей 63 Трудового кодекса Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. № 296-3 (в редакции от 7 мая 2007 г. № 219-3) практикуют выплату вознаграждения по итогам работы за год.

Вознаграждение выплачивается  из средств фонда потребления, образованного за счет прибыли, остающейся в организации после налогообложения.

Положение о порядке и условиях выплаты вознаграждения является составной  частью коллективного договора.

Вознаграждение выплачивается  после подведения итогов финансово-хозяйственной деятельности за год.

Вознаграждение работникам начисляется  исходя из следующих данных:

• суммы средств, начисленных по итогам года на выплату вознаграждения;
• численности работников, имеющих право на получение вознаграждения;
•   суммы полученной работниками за год заработной платы;

        •стажа непрерывной работы;

• шкалы коэффициентов стажа непрерывной работы;

• коэффициента  трудового  участия  работающих.

В соответствии с действующим  законодательством, существуют следующие  инструменты реализации политики оплаты труда, направленной на увеличение уровня заработной платы:

•увеличение среднемесячной заработной платы за счет роста тарифной ставки первого разряда;

•увеличение размера выплат стимулирующего характера, включаемых в затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг);

•увеличение выплат из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Различные сочетания перечисленных  инструментов определяют альтернативные варианты политики оплаты труда.