Диагностика эффективности системы управления на предприятии

     Многофункциональность — это способность большой системы к реализации некоторого множества функций (для государства это обеспечение обороноспособности, развитие науки и культуры и т.д.) на заданной структуре. Многофункциональность проявляется в свойствах гибкости, адаптации, живучести.

     Гибкость — это свойство системы изменять цель и параметры функционирования в зависимости от условий функционирования (адаптация) или состояния подсистем (живучесть). Гибкость обеспечивается избыточностью элементов и управлением с обратной связью. Гибкое управление обеспечивает возможность изменения функций и структуры системы (реконфигурации) и (или) ее параметров.

     Адаптация — это способность изменения целей и параметров функционирования при изменении условий функционирования.

     Живучесть — это способность изменять цели и параметры функционирования при отказе и (или) повреждении элементов системы.

     Надежность  системы — это свойство системы реализовывать заданные функции в течение определенного периода времени с заданными параметрами качества.

     Безопасность  системы — это способность не наносить недопустимые воздействия здоровью нации, персоналу, окружающей среде. Безопасность и опасность составляют полную группу событий. Долговременная (экологическая) безопасность — характеризуется тем, что недопустимые воздействия не возникают за время, сравнимое с периодом жизни человека. Безопасность чрезвычайных ситуаций обеспечивается возможностью избежать катастрофического поражающего воздействия на здоровье нации при наступлении природных или техногенных катастроф, конфликтах ветвей власти и т.п.

     Стойкость — это свойство системы выполнять свои функции при выходе параметров внешних условий системы за определенные ограничения или допуски. В отношении механических систем говорят о запасе прочности.

     Уязвимость — способность получать повреждения при воздействии внешних и (или) внутренних поражающих факторов.

     Устойчивость  — способность возвращаться в исходное состояние после некоторых возмущающих воздействий, например, острых внешних, экономических или социальных конфликтов.

     Необходимо  отметить, что часто не делают различий между понятиями «надежность», «безопасность», «стойкость», что на практике может  приводить к тяжелым последствиям.

     В процессе исследований систем управления необходимо установить наличие всех перечисленных свойств. Отсутствие хотя бы одного из этих свойств может исключать систему из разряда сложных, вызывать повышенные риски деятельности, которые могут проявиться при изменении условий или состояний элементов системы.

      Цель  диагностики системы управления: выявить резервы и пути повышения эффективности работы системы управления предприятием.

      Задачи  диагностики системы  управления:

1. выявить резервы сокращения постоянных и переменных затрат;
2. выявить резервы повышения рентабельности компании;

3. выявить резервы повышения производительности труда и оборудования;

4. выявить "узкие места", тормозящие развитие компании;
5. выявить причинно-следственные связи, порождающие проблемы предприятия;
6. разработать организационные, технические, информационные и технологические предложения с целью обеспечения реализации как краткосрочных, так и долгосрочных планов.

      Кому  лучше поручить диагностику?

      Возможны  три варианта обследования уровня развития предприятия:

1. внутренний аудит системы управления - собственными силами;
2. внешний аудит системы управления - силами консультантов;
3. комбинированный аудит системы управления - силами совместной рабочей группы консультантов и сотрудников компании.

      Таким образом, для предварительной оценки ситуации в системе управления лучше  провести внутреннее исследование. Если опасения подтвердились, то лучше провести внешний аудит силами консультантов с обязательным подключением рабочей группы с вашей стороны. Это потребуется потом для экспертизы финального отчета консультантов и формирования итоговой последовательности реализации рекомендаций.

      Какие ресурсы потребуются?

      Обычно  на предприятиях с численностью персонала  до 500 чел. диагностика системы управления занимает до одного месяца. Если численность  предприятия от 500 до 1000 чел. - два  месяца, а при численности свыше 1000 чел. потребуются значительные консультационные ресурсы. В таком случае лучше провести комбинированный аудит или аудит определенной области - например, логистический аудит либо выборочную диагностику процессов по принципу (20% процессов, дающих 80% проблем).

      Диагностика проводится по определенной программе, в составлении которой участвуют  руководители проекта со стороны  клиента и консультанта. Они совместно  определяют оптимальный вариант  отвлечения сотрудников от работы. Например, более рационально отвлекать сотрудников, приглашая их на час раньше начала рабочего дня, чем предлагать им оставаться после работы вечером. Отсутствие задержек на работе является действенным нематериальным фактором, который стимулирует лояльность и повышение производительности сотрудников. Если разделить время выполнения диагностики системы управления на четыре части, то окажется, что в первую и последнюю части будут больше времени отвлечены топ-менеджеры и руководители отделов, а во вторую и третью - младший управленческий персонал, специалисты и рабочие.

      Как проводится диагностика  системы управления?

      В общих чертах последовательность мероприятий  по проведению аудита системы управления представляется следующей:

1. Создается рабочая группа с привлечением сотрудников, как клиента, так и консультанта; определяются сроки выполнения работ, утверждаются формы отчетности и график проведения совещаний.
2. Происходит знакомство с руководителями соответствующего объекта, уровнем сложности проблем, возможными предложениями по их решению, предлагаемыми представителями предприятия. Оптимальный вариант выполнения этих задач - проведение обзорной экскурсии по всем подразделениям объекта (отделам, цехам, магазинам, торговым точкам, предприятиям холдинга), во время которой можно получить максимум информации о деятельности компании и состоянии ее бизнеса.
3. Составляются схема бизнес-модели и карта бизнес-процессов, выдвигаются предположения о наличии возможных "узких мест".
4. Проводится запрос вторичной информации (т. е. уже обработанной информации в виде отчетов, инструкций, приказов, распоряжений и т. п.).
5. В случае отсутствия необходимой информации осуществляются согласование и сбор первичной информации (в виде отчетов о результатах наблюдений, замеров).
6. Анализируются и обрабатываются первичная и вторичная информация на предмет выявления возможных искажений и противоречий при предоставлении данных предприятием.
7. Диагностируется каждый бизнес-процесс (основной, вспомогательный, развивающий): выявляются особенности его выполнения, критические моменты, проблемы, предлагаются испытанные пути решения и т. д.
8. Проводится процедура тестирования всей полученной информации на предмет (не) подтверждения фактов, выявления скрытых затрат, непроизводительных потерь рабочего времени, уточнения размеров недополученной прибыли и т. д.
9. Определяются причинно-следственные связи, ведется поиск источника проблем.
10. Описываются бизнес-процессы "как есть" с комментариями о причинах возникающих проблем и прогнозированием их возможных последствий для системы управления.
11. Формируется перечень предложений по изменению системы управления.
12. Проводится экспертиза стратегии развития компании (карт, стратегических целей и программ работ по ее выполнению).
13. Предлагается перечень специальных рекомендаций для программы проведения работ.
14. Формируется аналитический отчет о результатах выполнения работ.

     Таким образом, конечным продуктом диагностики  системы управления является отчет  с описанием текущего состояния  бизнеса клиента, перечнями процессов, "узких мест", причинно-следственных связей и конкретных предложений путей реализации изменений.

     Не  повредит ли отвлечение сотрудников от их обязанностей?

     Работники компании по-разному могут относиться к факту привлечения их для  бесед и анкетирования: одни проявляют  большую заинтересованность и готовы сотрудничать, другие с неохотой соглашаются, а третьи вообще игнорируют или даже мешают процессу.

     Привлечение ключевых (и инициативных) сотрудников  даже желательно, так как приносит реальную пользу предприятию. Беседа - это двусторонний процесс обмена опытом, знаниями и навыками, что, безусловно, дает работникам заряд положительной энергии и понимание того, почему они должны действовать, так или иначе. Отвлечение от выполнения непосредственных служебных обязанностей в данном случае не приносит ощутимых потерь компании, а сообщает ее коллективу новый творческий импульс.

     Что делать с отчетом  консультантов?

     Теперь  вернемся, пожалуй, к самому неоднозначному вопросу: что делать с отчетом  консультантов? Действительно, многие руководители компаний (предприятий) панически не хотят привлекать консультантов именно потому, что боятся получить отчет в виде книги в четырех томах.

     Отчет консультантов преследует как минимум  две цели. Первая - дать представление  собственнику компании (предприятию) о том, что происходит и каким образом проводятся улучшения в компании (предприятии). Вторая - предоставить детальное описание проблем, составить техническое задание и провести сбор первичной информации для выполнения целей следующего этапа.

     Так как цели проведения диагностики могут различаться, клиент должен изначально определиться с тем, в какой форме он желает получить отчет. Как правило, клиент изначально хочет иметь целостную картину. Но ее невозможно получить без ознакомления со всеми разделами отчета - только так можно понять логику работы консультантов и провести экспертизу правильности их выводов.

     С отчетом консультантов каждый клиент поступает по-разному: для кого-то этот документ становится планом развития и с ним еженедельно сверяются, а кто-то просто кладет его на полку. На деле все зависит от инициативности, желания, терпения и способности клиента к проведению изменений.

     Решение о необходимости проведения аудита системы управления собственник (руководитель) предприятия принимает самостоятельно.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Элементы и классификация систем управления

 

     Существует  большое число классификаций  систем управления — объектов исследований. Это определяется большим разнообразием  объектов, целей, методов и технических  средств управления.

     Базовой системой приемов, знаний и понятий, определяющей функции и основные параметры системы управления, является технология управления.

     Технологией управления называется сочетание квалификационных навыков, способов, методов, приемов, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для решения проблемы, внесения желаемых изменений, преобразований в материалах, информации или людях в процессе достижения ими поставленных целей.

     Представляется  возможным выделить простые технологии управления, гибкие, информационные, интеллектуальные.

     Простыми  технологиями управления — технологии, которые позволяют получить в  процессе работы один заранее определенный результат.

     Гибкие  технологии управления позволяют получить (в зависимости от складывающейся ситуации управления) один из ряда заранее определенных возможных результатов.

     Информационные  технологии управления позволяют в  процессе работы на основе поступающей  и имеющейся информации изменять набор возможных результатов.

     Интеллектуальные  технологии управления позволяют на базе известных знаний получать в процессе работы новые знания и на их основе менять, совершенствовать цели, задачи, методы работы для получения принципиально нового результата и/или синергического эффекта непропорционально большого роста эффективности функционирования.

     По  признаку глобальности сферы принимаемых  управленческих решений выделяют централизованные и распределенные технологии и системы  управления.

     В централизованной системе управления решения принимаются одним лицом (в одном центре) и охватывают объект управления в целом. Положительными чертами такого управления являются высший уровень планирования, координации и контроля деятельности. Однако рост сложности, масштабов объекта управления приводит к появлению: