Бенчмаркинг как инструмент достижения конкурентных преимуществ

Причина была быстро найдена. В результате, после запуска в производство на базе полученных знаний можно было, помимо прочего:  

              - снизить издержки производства на 50%,

              - время на разработку товара — на 66%.

Использование этого опыта позволило «XEROX» снизить издержки и повысить производительность труда. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии «XEROX».

     Позднее, вдохновившись эффектом, оказанным на производство, руководство «XEROX» решило улучшить с помощью бенчмаркинга функционирование в других областях – таких, как складское хозяйство, транспортная система и логистика. Более глубокие исследования выявили ряд проблем такого подхода – например, трудность получения информации об организации этих процессов у конкурентов и восприимчивость работников к идеям, взятым извне собственной отрасли. «XEROX» также понял, что бенчмаркинг относительно конкурентов может помочь только достичь их уровня эффективности, но не превзойти их. В ходе этого исследования «XEROX» познакомился с L.L.Bean, Inc., фирмой розничной торговли спортивными товарами и магазина «заказы почтой».

     Отдел логистики и дистрибуции «XEROX» провел бенчмаркинг своих методов складского хозяйства с методами компании L.L.Bean – которые, используя меньше персонала и будучи менее капиталоемкими, действовали в три раза более эффективно, чем «XEROX». Складская система «XEROX» была тщательно обследована после изучения L.L.Bean. В результате «XEROX» ввел следующие усовершенствования:

• Складирование наиболее быстро перемещаемых предметов на минимальном расстоянии от линии сбора.

• Хранение входящих материалов с учетом максимизации складского пространства и минимизации расстояния передвижения погрузчиков.

• Сортировка и отпуск входящих заказов в течение всего дня с целью минимизации расстояния передвижения сборщиков (так называемый «график коротких интервалов»).

• Поощрительные премии за производительность сбора.

• Декларирование исходящих транспортных средств (документация на отправленные материалы) через досрочное вычисление транспортных расходов.

Эти меры повысили рост производительности отдела логистики и дистрибуции с 3-5% в год до уровня 10%, из которых 3-5% были результатом простого перенятия передовой практики LL Bean. 

     Второй практический пример.

     Юго-западным Авиалиниям (США) удалось уменьшить межполетное время с учетом разгрузки-погрузки до 15 минут с помощью копирования и адаптирования процесса дозаправки (пит-стопа), используемого на автогонках «Формула-1».

     Юго-Западные Авиалинии начали деятельность в 1971 в качестве региональной авиалинии штата Техас (США). Эта авиалиния последовательно стремилась предоставлять ежедневные местные полеты по самым низким ценам в отрасли. Они ограничивались полетами на короткие расстояния, ставя себе цель доставлять пассажира к месту назначения за кратчайшее время. При этом авиалиния создала себе с годами завидный послужной список безотказной работы. Поскольку они работали в основном на короткие расстояния (среднее время полета – полтора часа), межполетное время на земле становится критическим фактором для эффективной эксплуатации самолета. Авиалиния поставила себе цель минимизировать время, проводимое на земле между полетами. Они выбрали в качестве партнера для бенчмаркинга автогоночную команду «Формулы-1» и исследовали их процедуру пит-стопа. Как правило, пит-стоп состоит из дозаправки, замены покрышек и очистки лобового стекла. Все это совершается за 10 секунд. Это достигается с помощью использования стандартизованного оборудования, хорошо натренированной команды, где каждый выполняет свою работу в четкой

последовательности  операций.

     Чтобы достичь эффективности операций пит-стопа, Юго-Западные Авиалинии стандартизовали все оборудование, включая тип самолета, для чего решили использовать у себя только Боинги-737. Наземный экипаж начал выполнять свою задачу с миссионерским пылом, и каждый совершал одну конкретную операцию. Юго-Западные Авиалинии снизили межполетное время до 15 минут.

Оба успешных примера, описанных выше, представлены в таблице 2.  

Таблица 2 – Примеры успешного применения бенчмаркинга 

Третий практический пример.

Бенчмаркетинг в компании Staples.

     В 1986 году был открыт первый магазин Staples, хотя сегодня Staples - компания, обладающая 375 универмагами в США.

     После двухлетнего опыта работы Исполнительный директор компании Стемберг понял, что за счет низких цен предприятию не удастся выжить в конкурентной борьбе, поэтому Стемберг осознал необходимость нового способа привлечения клиентов. Таким способом стало великолепнейшее обслуживание клиентов, что и было введено во всех филиалах компании. Вследствие маркетинговых исследований и сегментации рынка в различных филиалах фирмы были введены разные формы обслуживания, что также послужило толчком к привлечению клиентов. 
     Маркетологи компании выявили шесть правил поведения с потребителем: 
1). Знать покупателя лучше, чем он сам себя, что достигается лишь исследовательским путем. 
2). Магазины должны быть максимально приятны покупателю. Улучшение дизайна привело к увеличению объемов продажи на 7%.

3). Управленцы должны проводить время за раздумьями о покупателях. На собраниях менеджеров ключевым вопросом стал вопрос о потребителях.

4). Улучшение обслуживания покупателей за счет прогрессивной и бонусной систем оплаты труда. 
5). Добыча нового знания через покупку компании, им владеющей. Таким методом Staples смогла познать особенности среднего и большого бизнеса.

6). Относиться к сотрудникам так, как хотелось бы, чтобы они относились к покупателям. 
     Благодаря всем этим нововведениям за 1995 год продажи компании выросли на 45%, прибыль на 58%, курс акций более чем на 100%.

Четвертый практический пример.

Компания QTS – австралийский производитель сантехнического оборудования, поставила перед собой цель – завоевать лидирующие позиции на рынке сантехнического оборудования Австралии. Результатом проведенного маркетингового исследования стало определение стратегии конкуренции как стратегии дифференциации. Следуя стратегии дифференциации, стратегическими целями компании выбраны увеличение объема продаж и расширение клиентской базы. Рост должен достигаться за счет выхода на новые географические сегменты – доминирующая позиция во всех регионах Австралии и выход на рынки Малазии, Сингапура, Индонезии и за счет выхода на новые целевые сегменты – строительство – с новым продуктом.

Для реализации поставленных стратегических целей  было решено использовать бенчмаркинговый  подход.

1-й  этап. Планирование  проекта

Для осуществления  результативного бенчмаркингового проекта должна быть сформирована команда  бенчмаркинга. На этом этапе проекта она состояла из 2-х сотрудников отдела по развитию бизнеса. Их первой задачей был выбор критических процессов, полное их описание и понимание (определение параметров и других характеристик наиболее важных для реализации стратегии процессов необходимы для сравнения с «базовыми» процессами партнера).

Прежде  всего, команда бенчмаркинга произвела  анализ функционирования и детальное  описание бизнес-процессов компании в соответствии с международно принятыми  стандартами – стандарты International Benchmarking Clearinghouse.

Исходным фактором эффективности работы любого предприятия является понимание потребностей его ключевых клиентов. Критические факторы успеха – это самое высокое качество, самый высокий уровень сервиса, высококвалифицированный и мотивированный персонал, лучшая программа продвижения продукции и новые продукты, отвечающие требованиям рынка.

Перечисленные факторы достижения успеха были положены в основу при выборе критических  бизнес-процессов, т.е. процессов, подлежащих трансформации в первую очередь. Согласно оценке специалистов, наиболее критичными для реализации стратегических целей компании QTS являются: процесс «Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис» и процесс «Идентификация потребностей потребителей».

Следующий шаг в реализации бенчмаркингового проекта – создание рабочей команды, в состав которой вводятся специалисты подразделений, задействованных в критических бизнес-процессах. В данном случае в ее состав вошли по два сотрудника из отдела маркетинга, сбыта и развития бизнеса.

В результате работы команды бенчмаркинга на этом этапе были получены такие результаты:

• Определена степень воздействия рынка на успешность функционирования компании.
• Определены критические факторы успеха функционирования на рынке.
• Выделены критические процессы, связанные с реализацией критических факторов успеха.
• Установлено, что не существует несоответствия между целью проведения бенчмаркинга и основными целями компании.
• Определена какая информация необходима и каким образом она может быть собрана.

     Так, была выявлена потребность в информации о наиболее эффективной схеме протекания критических процессов.

2-й  этап. Исследование

На втором этапе перед командой бенчмаркинга ставятся следующие цели:

• определение системы показателей (ключевых факторов успеха, индикаторов результативности и других необходимые характеристики процесса);
• идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве benchmark – «базы») по бенчмаркингу;
• сбор интересующих данных.

     Перед сбором информации о других компаниях, команда бенчмаркинга должна собрать максимальное количество данных о своих собственных процессах. Сбор этих данных сократит и очистит процесс исследования, позволит составить исчерпывающий список параметров, необходимых для проведения бенчмаркингового сопоставления.

     Выявленные на предыдущем этапе критические факторы успеха послужили основой для формулирования целей, которых компании QTS необходимо достигнуть в соответствии с выбранной стратегией. Цели были положены в основу формирования индикаторов, по которым анализируется реализуемость целей. Индикаторы должны послужить «базой» для сравнения с используемыми компанией-партнером методик достижения поставленных целей.

     Так, по критическому процессу «Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис» установлены следующие индикаторы достижения поставленных целей в соответствии с критическими факторами успеха (Таблица 3).