Бенчмаркинг как инструмент достижения конкурентных преимуществ

На этом этапе используются бенчмаркинг  конкурентоспособности и стратегический бенчмаркинг.

     Четвертый этап основан на том, что все компании представляют собой единый механизм. Процесс принятия решений совершается только в условиях наличия исчерпывающей и точной информации для обеспечения общей эффективности работы предприятия. Внутри организации появляется синергетический эффект.

     Только после этого стратегический бенчмаркинг переходит в глобальный – пятый этап. 
 
 
 

     Согласно изменениям отношения предприятий к качеству выделяют следующие этапы развития бенчмаркинга. На рисунке 3 они показаны графически. 

Рисунок 3 - Развитие бенчмаркинга 

     Первое поколение бенчмаркинга относят к реинжинирингу, или ретроспективному анализу продукта.

     Сама идея бенчмаркинга родилась в конце 50-х годов, когда японские менеджеры начали активно изучать опыт ведущих компаний Западной Европы и США и с этой целью с визитами приезжали в наиболее успешные компании.

     На Западе в конце 1960-х – начале 1970-х гг. некоторые предприятия стали выдвигать похожие теории, в основу которых было положено сравнение работы и производительности не столько предприятий-конкурентов (конечно, и их тоже), сколько передовых организаций (самых лучших, самых успешных, самых производительных) из своей и других отраслей. Предприниматели стали учиться находить, определять и нейтрализовывать различия в управлении предприятиями, которые снижали их собственную эффективность. Разработанные концепции и методы позволяли снижать издержки, повышать прибыль и оптимизировать динамику структуры и определение стратегии деятельности организации.

     Считается, что бенчмаркинг впервые применялся в 1972 г. по инициативе Института стратегического планирования Кембриджа (США). Исследовательская и консалтинговая организация PIMS, занимавшаяся изучением степени воздействия маркетинговых стратегий на прибыль, установила, что для того, чтобы выработать эффективное поведение в условиях конкуренции, необходимо знать опыт лучших предприятий, которые добились успеха в похожих условиях.

     Второе поколение – бенчмаркинг конкурентоспособности – поднялся до уровня своеобразной науки организаций в 1976–1986 гг. благодаря активному развитию и деятельности компании «Xerox» (1979 г.). Тогда конкурирующие фирмы предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Это послужило причиной начала выполнения корпорацией «Xerox» проекта "Бенчмаркинг конкурентоспособности", направленного на анализ затрат, а также качества собственных продуктов по сравнению с японскими аналогами. Проект имел большой успех. С тех пор бенчмаркинг является частью бизнес-стратегии «Xerox». Бенчмаркинг после этого стал интенсивно распространяться среди специалистов в США и применяться в других организациях: «НР», «Dupont», «Motorola», «Chase».

     Расцвет третьего поколения бенчмаркинга приходится на период 1982–1986 гг., когда фирмы-лидеры по качеству продукции осознают и начинают использовать возможность научиться (более просто, быстро и дешево) у предприятий, относящихся к другим секторам или отраслям, на фоне того, что исследования конкурентов проходят менее результативно.

     В этот период публикуются первые статьи в Harvard Business Review. В 1989 г. Pirns проводит форум — Совет по бенчмаркингу, на котором коллективно разрабатывается методология бенчмаркинга и основы его применения на предприятиях; в этом же году появляется первая книга по бенчмаркингу Роберта Кэмпа «Бенчмаркинг: поиск наилучшего промышленного опыта, ведущего к превосходству в сфере производства». Специалисты начинают писать о типах бенчмаркинга, разрабатываются различные модели.

     Четвертое поколение бенчмаркинга – стратегический бенчмаркинг, оформившийся в отдельный систематический процесс, предназначенный для оценки альтернатив, корректировки и реализации стратегий, а также усовершенствования характеристик производительности и качества труда, снижения потерь и издержек. В основу таких процессов кладется изучение успешных стратегий других предприятий или партнеров.

     В 1992 году Американский центр производительности и качества (APQC) учреждает Международный центр бенчмаркинга (International Benchmarking Clearinghouse) — крупнейшую международную службу по изучению лучшей бизнес-практики, разрабатывается Кодекс поведения при проведении эталонного сопоставления (Benchmarking Code of Conduct).

     К концу 1990-х годов многие компании по всему миру связывают стратегию своего развития с эталонным сопоставлением.

     Пятое поколение – глобальный бенчмаркинг. Он начал развиваться относительно недавно. У него появилось множество союзников на фоне интеграции развивающихся стран в мировое хозяйство, стремления большинства государств к открытости экономики, совместной борьбе с кризисами и проблемами, угрожающими всему человечеству (такими как глобальное потепление, нехватка продуктов питания, плохая экология, перенаселение Земли и др.). Глобальный бенчмаркинг может стать в будущем инструментом организации международных обменов, учитывающим особенности культурных и национальных процессов организации производства.

     Развитие глобального бенчмаркинга (начиная с 1994 года) связано с развитием Глобальной сети бенчмаркинга в Интернете (Global Benchmarking Network). GBN объединяет на сегодняшний день центры бенчмаркинга 21 страны мира. Активно развивается бенчмаркинг с использованием web-ресурсов, в том числе, интерактивный бенчмаркинг.

     На современном этапе использование бенчмаркинга благодаря главному принципу «от лучшего к лучшему» ведет к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы.

     Со временем бенчмаркинг доказал свою состоятельность в производственной сфере. Его философия используется во многих фирмах, в том числе в Kodak, DuPont, Motorola, IBM, Ford Motor, General Electric, Shell. Технология бенчмаркинга активно используется в интернете для достижения конкурентного преимущества перед сайтамилидерами.

     Бенчмаркинг успешно используют и в общественном, и в частном секторах сферы услуг. Так, правительственные учреждения, больницы и университеты начали применять его основные постулаты для улучшения своих процессов и систем.

 

2 Бенчмаркинг на практике 
 

     2.1 Процесс бенчмаркинга. Методика проведения.

      Есть множество публикаций о развитии процесса бенчмаркинга. Различные модели описывают разное число этапов – от 4-х до 30-ти.

     Стандартный процесс бенчмаркинга можно представить с помощью моделей бенчмаркинга. Одна из них называется "Колесо бенчмаркинга" и состоит из ряда этапов: планирование, исследование, наблюдение, анализ, адаптация, улучшение. (Рисунок 4)

Рисунок 4 - Колесо бенчмаркинга

    

     Процесс  бенчмаркинга принято разделять на шесть фаз.

    1. Выявление объекта анализа превосходства. В этой фазе устанавливаются те моменты работы организации, которые можно и нужно исследовать при помощи анализа производства. Это дает возможность критически отнестись к своему предприятию (как в целом, так и к его отдельным составным частям) и трезво оценить обстановку, которая сложилась. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения (например, с позиции восприятия покупателя).

     Как правило, этот инструмент наиболее часто находит применение при анализе товаров, контроле показателей объема продаж, факторах ориентации клиентов и т. д. Не существует практически никаких ограничений применения, кроме объективно следующих из потребностей покупателя и требований самой организации.

     2. Определение партнеров по анализу превосходства. Обосновав цели, следует активно искать самые лучшие предприятия. Потенциальные партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и подходить для максимально простой сопоставимости с собственной фирмой. Этот процесс подразумевает следующие этапы:

1) беглый обзор (от англ. to skim – «бегло прочитывать, пробежать глазами»). Предполагается поверхностный обзор доступных источников информации, а также компонуются и структурируются уже полученные данные;

2) приведение в порядок (от англ. to trim – «отделывать, шлифовать, приводить в порядок»). Предполагаются поиск и принятие во внимание дальнейшей информации, подробно описываются и анализируются имеющиеся к этому моменту сведения;

3) выбор лучших (от англ. to cream – «снимать сливки»). На этой стадии процесса определяют подходящих партнеров.

В качестве источников информации наиболее часто используются:

- отчеты о деятельности и финансовых показателях организаций;

- специализированные журналы, книги, базы данных;

- государственный перечень предприятий;

- личные деловые связи и контакты (официальные и неофициальные);

- специализированные консалтинговые компании;

- связанные непосредственно с работой и деятельностью фирмы конференции, семинары, ярмарки;

- вступления в союзы, исследовательские учреждения и т. д.;

- привлечение новых специалистов;

- маркетинговые клубы;

- участие в наблюдательных советах.

     3. Сбор информации. Эта фаза подразумевает как сбор дополнительно необходимых данных, представляющих особую ценность, так и рассмотрение содержания труда, процессов или факторов, которые связаны с продуктивностью.

Сбор информации обычно еще решает и такие подзадачи, как:

1) определение и объяснение (концепция опросных листов);

2) анализ данных собственного предприятия (сильные и слабые стороны);

3) отслеживание аналогичных показателей эффективности у партнера по анализу превосходства;

4) использование дополнительных источников;

5) структурирование и документальное оформление информации;

6) многоступенчатая, но не затянутая во времени проверка имеющейся в наличии информации.

     4. Анализ информации. Этот этап требует в значительной степени развитых творческих и аналитических способностей участников изучения процессов анализа превосходства. Анализировать в данном случае значит не только находить сходства и различия, но и определять причинно-следственные связи.

Кроме того, надо постараться снизить воздействие  факторов, которые могут снизить  качество, усложнить сравнение и исказить результаты. Здесь в силу вступает такая схема:

1) упорядочение и сопоставление полученной информации;

2) контроль качества информационных ресурсов на всех стадиях (сбор, анализ и т. п.);

3) наблюдение за факторами, негативно влияющими на качество сравнения и результаты;

4) определение недостатков в ходе работы и технологических процессов по сравнению с другими, более успешными методами; нахождение лежащих в основе причин, которые объясняют наличие недостатков.

     5. Целенаправленное и рациональное использование полученных сведений. Пятая стадия подразумевает не только внедрение разработанных возможностей оптимизации всех процессов, но и дальнейшее развитие организации во всех направлениях, чтобы противостоять конкурентам и негативному влиянию внешней среды.

   Таким образом, бенчмаркинг не побуждает копировать новинки и достижения лучших компаний, а является стимулированием всех процессов. Положительный, успешный опыт других компаний должен стать стимулом для дальнейшего прогрессивного инновационного развития собственной фирмы и ее организационной структуры. Выявленный потенциал, использование которого может привести к существенному улучшению, обязательно нужно реализовывать посредством обоснованных планомерных конкретных мероприятий. При этом может возникнуть некоторое несоответствие между полученными данными и обычным, принятым и устоявшимся планированием. Как следствие появляется необходимость коренной переориентации, которую на практике непросто осуществить.

     Однако целенаправленное инновационное внедрение, возникающее после длительных размышлений о последствиях анализа превосходства, приводит к:

1) выявлению путей и направлений улучшения, определения потенциала и возможностей;

2) взаимоувязке со стандартным планом работ предприятия;

3) разработке плана осуществления необходимых изменений;

4) внедрению нового плана в жизнь.

     Практическое использование результатов имеет огромное значение для дальнейшего инновационного развития.

     6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом внедрения результатов анализа должен проводиться на каждом этапе постепенно и целенаправленно. Он может осуществляться в двух плоскостях: