Бенчмаркинг как инструмент достижения конкурентных преимуществ

1) отслеживание развития выработанных оценочных показателей результатов деятельности организации;

2) постоянная проверка достижения промежуточных целей, соблюдения установленных планом норм и сроков по ресурсам и работам.

Методы  и процессы сильно подвержены действию времени, постоянные изменении провоцируются  объективными и субъективными причинами. То, что еще несколько лет назад было в новинку или наилучшим достижением, сегодня теряет свою важность, в лучшем случае становится стандартом или даже опускается ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, актуальны ли до сих пор найденные наилучшие показатели. Таким образом, анализ превосходства – это не единовременный метод. При постоянном его использовании затраты на анализ превосходства после его внедрения существенно падают, а их окупаемость постоянно растет. Такой эффект достигается за счет того, что не нужно больше тратить время и деньги на обучение персонала, сотрудники уже познакомились с таким инструментом, как анализ превосходства; налажены связи и контакты со сравниваемыми фирмами, их несложно поддерживать посредством регулярного обмена; открыт доступ к важным источникам информации, уже функционирует база данных, которую нужно только обновлять.

     Рассмотрим ниже некоторые другие  модели и схемы проведения бенчмаркинга:

     Модель, созданная Кемпом, включающая 10-ти  этапный общий процесс бенчмаркинга представлена на Рисунке 5.

Рисунок 5 - Модель бенчмаркинга по Кемпу

Схема проведение бенчмаркинга в компании «IBM», состоящая из 15 шагов:

1) определение потребителей и продукции;

2) определение подходящих показателей оценки работы;

3) пересмотр (уточнение) продукции или процесса;

4) выбор приоритетного объекта для сравнения;

5) выбор партнеров для сравнения;

6) установление уровня сбора данных;

7) сбор данных и их анализ;

8) определение разрыва;

9) оценка возможного уровня достижений в будущем;

10) представление результатов сравнения;

11) установление целей и разработка плана действий;

12) внедрение плана;

13) проверка идущего процесса;

14) оценка движения к целям;

15) пересмотр целей и возврат к первому шагу; 

Схнма проведения бенчмаркинга в корпорации «XEROX», состоящая из 10 шагов:

1) распознавание  предмета бенчмаркирования;

2) выделение  необходимых для сравнения компаний;

3) определение  метода сбора данных и непосредственно  сбор данных;

4)  выделение  текущего конкурентного преимущества;

5)  прогнозирование  будущей деятельности;

6)  ознакомление  с результатами и получение  одобрения;

7) установление  функциональных целей;

8)  разработка  плана действия;

9)  реализация  планов и контроль за процессом  изменений;

10) перепроверка  бенчмарков. 

     2.2 Факторы успеха

«Жесткие» (объективные) факторы  предполагают:

- нахождение четких рамок проекта;

- подробное и детальное планирование времени;

- контроль за соблюдением требований системы качества;

- учет существующих и потенциальных бюджетных ограничений.

«Мягкие» (субъективные) факторы:

- благоприятствующий сотрудничеству климат;

- бодрый, оптимистичный настрой коллектива, ориентирование сотрудников на достижение результата;

- осознание важности качества на всех уровнях организации производства;

- заинтересованность;

- креативный подход к способам управления и решения проблем;

- соблюдение этики предпринимательства (анализ превосходства не должен превратиться в промышленный шпионаж). 

     2.3 Основные принципы  бенчмаркинга 

1)взаимность. Бенчмаркинг – деятельность, которая невозможна без опоры на взаимные отношения, согласие и обмен данными, что обеспечивает «выигрышную» базу для участвующих сторон. Следует учитывать, что взаимность отнюдь не обязывает к полному, слепому доверию (все-таки конкуренты). В самом начале всегда согласовывают пределы диапазона информации, форму обмена данными, характер проведения исследования. В бенчмаркинговой кооперации каждый партнер должен быть уверен в поведении других, только тогда всеми может быть достигнут хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано, не вызывать иных толкований;

2) аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть похожи. Любой процесс может исследоваться с пользой для дела, а результаты – легко переводиться или интерпретироваться применительно к своей фирме. Схожесть процессов и четкое определение параметров отбора партнеров по бенчмаркингу существенно влияют на успех деятельности;

3) измерение. Бенчмаркинг в некотором роде представляет собой сравнение характеристик, исследованных, измеренных, проанализированных в нескольких других организациях; целью таких процессов является установление причин существующих отличий в показателях эффективности, а также способов их улучшения. Здесь важно определить ключевые характеристики процесса, что поможет их улучшить на основе изучения процесса;

4) достоверность. Бенчмаркинг обязан проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса. Интуиция – тоже хорошее чувство, но важнее все-таки обоснованность.

     2.4 Чем бенчмаркинг не является. Отличие бенчмаркинга от других медотов.

     Бенчмаркинг в сравнении с конкурентным, сравнительным анализом.

     Если конкурентный анализ рассматривает параметры эффективности, то бенчмаркинг рассматривает как параметры эффективности, так и методы, а также «катализаторы». По определению Американского Центра производительности и качества, «катализаторы» – это те процессы, методы, приемы, которые способствуют реализации лучшей практики и помогают достичь критических факторов успеха. «Катализаторы» помогают объяснить причины той эффективности, которую выявил бенчмаркинг.

     Конкурентный анализ, как правило, изучает разведывательные данные: факты и цифры, структуру продукции и стратегические цели. Затем надо угадать, как именно достигнуто данное конкурентное преимущество. Бенчмаркинг устраняет «угадайку» с помощью изучения процессов и «катализаторов», ведущих креализации лучшей практики.

     Бенчмаркинг не ограничивается конкурентной информацией; он ищет инновации, заглядывая за пределы отраслевой парадигмы. Бенчмаркинг даже позволяет конкурентам поговорить друг с другом. Посредством структурированных исследований и обмена полученными данными, конкурирующие компании могут поднять общеотраслевой стандарт качества. При этом, источники третьей стороны могут служить нейтральной базой для исследований по общегрупповым интересам; например, для измерения удовлетворения потребителя, разработки новых продуктов, бухгалтерско_финансовой области.

     Бенчмаркинг в сравнении с конкурентной разведкой, промышленным шпионажем.

     Принципиальное различие между ними заключается в том, что деловая разведка собирает конфиденциальную или нелегальную (незаконную) информацию, бенчмаркинг работает с легально (законно) полученной информацией. Следует отметить так же, что бенчмаркинг нацелен не столько на опыт прямых конкурентов, сколько на опыт в смежных и других областях и сферах деятельности успешных компаний.

     Бенчмаркинг, по существу, структурированный подход к сравнению. Важно рассмотреть чем бенчмаркинг не является:

 

     Некоторые авторы подчеркивают, что бенчмаркинг – это не составление километровых таблиц, а скорее инструмент, который должен применяться в непрерывном процессе. Конечным результатом должны быть не сами цифры – они просто показывают направление для анализа и действия. Целью бенчмаркинга является улучшение. Участники бенчмаркинговых проектов называют значительное число полезных его результатов – в частности:

• повышение эффективности и рациональности процессов;

• повышение производительности и  качества услуг;

• повышение конкурентоспособности;

• повышение эффективности и рациональности маркетинга;

• улучшение использования ресурсов;

• повышение качества поддержки управления;

• более быстрое и оптимальное  принятие решений;

• ускорение перемен и улучшение  управления переменами;

• улучшение профессиональных взаимоотношений.

анализом

     2.5 Бенчмаркинг в управлении предприятием. Примеры повышения конкурентоспособности компаний

          На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х годов. В настоящее время в Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом.

     Первый практический пример.    

     В 80-е годы XX в. концерн «XEROX» стал искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Японский производитель Fuji предлагал копировальный аппарат, равноценный по функциям и производительности тому, что выпускал «XEROX», но значительно более дешевый по издержкам производства. Так компания «XEROX» детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры «XEROX» даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения(товар и материалы японского конкурента), но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса.