« Разделение труда руководителей, специалистов, служащих и формы их кооперации на предприятии

     Первичное подразделение (группа) создается минимум из 2-5 человек. Руководитель такой группы исходя из принятых норм управляемости на выполнение функций управления тратит   около 40 % своего рабочего времени, а остальное время работает как ведущий специалист.

     Бюро   организуется при наличии численности специалистов в пределах 10-16 человек. Руководитель этого подразделения на выполнение функций упраления тратит в 1,5-2 раза больше времени, чем руководитель группы.

     Более крупное подразделение – отдел, создается при численности сотрудников не менее 21 человека. Его руководитель выполняет только функции руководства подчиненным ему подразделением.

     Самым крупным подразделением является управление, состоящее из отделов, бюро и групп.

     Разработка Положений о структурных подразделениях позволяет рацио-нально организовать взаимоотношения между структурными подразде-лениями, четко разграничивать их задачи, функции и права и фиксировать их. На основании Положений разрабатываются должностные инструкции, определяющие организационно-правовое положение каждого работника. В этих документах указываются функции, обязанности, права, взаимоотно-шения, критерии оценки и ответственность каждого работника.

     Основываясь на принятой организационной структуре управления, проводят набор и расстановку руководителей, специалистов и служащих в соответствии с их специализацией, квалификацией, опытом, деловыми и другими качествами.

3.         АНАЛИЗ МЕТОДОВ, ПРИМЕНЯЕМЫХ НА ПРЕДПРИЯТИИ ДЛЯ ИЗУЧЕНИЯ ТРУДОВЫХ ПРОЦЕССОВ

3.1. Направления совершенствования разделения и кооперации труда.

              Одними из основных направлений совершенствования разделения и кооперации труда служат совмещение профессий и должностей, расширение зон обслуживания и функций отдельных работников. Эти направления работы ведут к формированию широкого производственного профиля работников, предопределяют возможности лучшего использования рабочего времени, преодоления односторонности и монотонности труда, повышения его содержательности и производительности.

              Совмещение профессий – это такая форма организации труда работника, когда он в урочное (то есть законодательно установленное и предусмотренное правилами внутреннего трудового распорядка дня) рабочее время выполняет наряду с работами по основной профессии (специальности) также работы по одной или нескольким другим профессиям (специаль-ностям). Отнесение работ к той или иной профессии (специальности) осуществляется в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих, квалификационными справоч-никами должностей руководителей, специалистов и служащих для производственных отраслей, Квалификационным справочником должностей служащих бюджетной сферы.

              Возможность и экономическая целесообразность совмещения профессий определяется следующими предпосылками и условиями:

      наличием у работников неиспользованного рабочего времени;

      несовпадение совмещаемых работ по времени;

      технологической и функциональной общностью совмещаемых работ, тесной их взаимосвязью друг с другом, территориальной близостью;

      отсутствием отрицательного влияния совмещаемых работ на точность и качество их выполнения;

      теоретической и практической подготовленностью работника к совмещению работ.

Возможны различные комбинации совмещения профессий, они диктуются конкретными производственными условиями. Методическими рекомендациями по научной организации труда рабочих на промышленном предприятии, разработанными НИИ труда, определены следующие варианты совмещения профессий (таблица 0).

Таблица 0

Варианты совмещения профессий рабочих

              Совмещение профессий – это выполнение наряду с обязанностями по основной профессии отдельных функций, ранее выполнявшихся работниками других профессий. Сохраняя профиль своей работы, работник частично выполняет работу другого работника.

              Совмещение профессий  функций не следует путать с работой по совместительству. В отличие от первого совместительство – это работы во внеурочное время, то есть после окончания времени основной работы. Совместительство используется при дефиците работников определенных профессий и служит источником дополнительного заработка для тех, кто такую работу выполняет. В современных условиях формирование рыночных отношений в нашей стране совместительство приняло довольно широкий размах, что можно объяснить снижением жизненного уровня у части населения и вызванного этим стремления, иногда в ущерб полноценному отдыху, дополнительно заработать средства для приобретения товаров первой необходимости.

              Совмещение профессий и функций развивается по следующим направлениям:

1)     совмещение разнородных профессий, предопределяемых использованием многопрофильного технологического оборудования, например, при работе на многопозиционном агрегатном станке требуется специальность фрезеровщика, расточника и сверловщика;

2)     совмещение основной работы с работой по техническому обслуживанию своего оборудования (наладка, мелкий ремонт);

3)     совмещение основной работы с хозяйственном обслуживанием рабочего места (уборка);

4)     совмещение разнородных, но взаимосвязанных работ вспомогательного характера;

5)     укрупнение чрезмерно раздробленных операций, повышение разнообразия и содержательности труда.

Организация труда на основе совмещения профессий требует обоснования и проектирования, при этом необходимо установить состав и объём совмещаемых работ, профессий и квалификацию работников, порядок совмещения работ.

              При определении объёма работ рекомендуется руководствоваться следующими положениями:

      объем работ по совмещаемой профессии должен быть, как правило, меньшим, чем по основной работе;

      совмещение должно обеспечивать нормальную (не больше продолжительности рабочего дня в одну смену) занятость работника;

      расширение совмещения профессий должно ограничиваться уровнем утомляемости работника, не превышающим физиологические нормы;

      между объёмом и количеством совмещаемых работ следует соблюдать требование: чем больше объём работ, тем меньше должно быть количество совмещений;

    сумма объёмов совмещаемых работ с учетом времени на переход от одного рабочего места к другому и перерывов на отдых и личные надобности должна быть равна или быть меньше продолжи-тельности рабочей смены.                             

3.2.  Анализ разделения и кооперации  труда  руководителей, специалистов и     служащих

     Для анализа функционального разделения труда разработаем матрицу распределения функций между работниками Отдела управления закупок товарно-материальных ценностей.

     Распределение функциональных взаимосвязей выполнения работ в виде матрицы, которая показывает, кто и в какой степени принимает участие в выполнении определенной функции управления, отдельных видов работ или какое участие принимает в разработке или реализации управленческого решения. Она также отражает объем и характер полномочий должностных лиц, участвующих в процессе управления, когда области полномочий и ответственности пересекаются. Функцональная матрица служит инструментом анализа распределения полномочий и ответственности в конкретном структурном подразделениии.

     Матрица обычно представляется в виде прямоугольной таблицы. По столбцам данной таблицы дается перечень должностей . В матрице  указываются  все   должности подразделения. По строкам матрицы перечисляются виды выполняемых работ (приложение 3). Клетки матрицы заполняются принятыми условными обозначениями, указывающими степень или объем полномочий и ответственности по каждому виду работ.

     Такая матрица позволяет в одной горизонтальной строке указать всех должностных лиц, принимающих, участие в реализации данной функции, а также степень и характер их участия. Кроме того, вертикальный столбец указывает все функции за выполнение которых ответственно данное должностное лицо.

     Для заполнения матрицы применяются следующие условные обозначения:

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ.

У – участие  в выполнении данного задания, работы, разработке вариантов решения.

К — контролирует получает информацию о проведении процесса (работы) и результатах.

     В любой строке матрицы должна быть буква «О».

     На основании данного анализа можно дать рекомендации по совершенствованию распределения полномочий и ответственности между участниками процесса.

   Профессионально-квалификационное разделение труда представляет собой распределение в зависимости о их сложности между работниками разных квалификационных групп.  Это в свою очередь обусловливает и разные сроки подготовки персонала к выполнению соответствующих функций.

     Для определения качественных характеристик персонала, ресурсов повышения эффективности деятельности, перспективы использования   работников,   определения   направлений   повышения квалификации, профессиональной подготовки сотрудников можно провести аттестацию персонала.

     В ходе аттестации можно определить:

- результаты производственной деятельности работников (на основании оценок руководителя);

- уровень теоретических знаний;

- личностные качества работников;

- мотивационные   приоритеты   работников   в   производственной деятельности;

- социально - психологический климат в коллективе;

-         неформальную структуру коллектива.

       Это позволит решить следующие задачи:

• выявить наиболее перспективных работников;

• получить информацию для формирования групп обучения;

• получить первоначальную информацию для формирования резерва;

• выявить сотрудников, целесообразность использования которых в занимаемой должности требует рассмотрения;

• получить информацию для выработки необходимых предложений по улучшению работы каждого работника и работы отдела в целом.

С руководителем отдела проводятся собеседования с целью определения критериев    результативности    профессиональной   деятельности    и функционального распределения задач и обязанностей.

         Выявление наиболее перспективных работников можно осуществить на основе:

• анализа возрастной, образовательной структуры подразделения;

• результатов экспертной оценки;

• психологических исследований;

• социометрии;

• результатов теоретического тестирования.

         Для формирования резерва из аттестации можно использовать:

• анализ возрастной, образовательной структуры подразделения;

• результаты экспертной оценки;

• результаты психологических исследований.

        Выявление сотрудников, целесообразность использования которых в занимаемой должности требует рассмотрения,  можно осуществлять на основе: