Разработка стратегии по формированию ассортиментной политики на предприятии торговли

• Товар сам по себе уже не является конкурентным преимуществом – покупатель требует услугу как неотъемлемую часть того, за что он согласился отдать свои деньги.
• Мир потребительских и продовольственных товаров уже превратился во вселенную - новые товары в мире появляются ежедневно.

При таком товарном изобилии нельзя пускать ситуацию на самотек, иначе мы рискуем получить огромную неконтролируемую массу товаров, с  трудом оборачивающуюся в нашем  магазине.

Необходимо навести порядок  в ассортименте и постоянно держать  руку на пульсе, то есть анализировать  ассортимент и вовремя принимать  меры по его обновлению или изменению.

Для эффективного управления ассортиментом прежде всего необходимо составить товарный классификатор и ассортиментную матрицу.

Правильно составленный и  структурированный товарный классификатор  является тем ресурсом, который позволит магазину анализировать ассортимент  и принимать решения об его  обновлении или ротации.

Как грамотно составить товарный классификатор?

Товарный  классификатор – разделение всех товаров на уровни: классы, товарные группы и товарные категории. При этом товары на каждом уровне объединяются в класс или категорию, или позицию по общим признакам или свойствам.

Выделяют три основных уровня деления товарного классификатора:

1-й уровень – класс  товаров:  Чем крупнее формат  магазина, тем больше уровней  деления. В ряде случаев первым (высшим) уровнем классификатора может являться класс товаров – например, «продовольственные товары» и «непродовольственные товары» или «одежда» и «обувь» - то есть то, что в представлении покупателя объединено общим функциональным назначением. Например,  «продовольственные товары» - это то, что едят, а «непродовольственные товары» - то, что никак не едят, «одежда» - то, что носят на теле, «обувь» - то, что носят на ногах. Но в магазинах более мелкого формата или там, где все товары однородны (например, магазин торгует только одеждой, причем для определенного покупателя, скажем, для молодежи), выделение класса необязательно.

2-й уровень - товарная  группа – это совокупность  товаров, объединенных некими  общими признаками – видом  товара, способом производства и  т.д. (Например, «молочные продукты», «хлебобулочные изделия», «женская одежда», «мужская обувь», «мебель», «светильники», «аксессуары для дома). Как правило, в магазине любого формата этот уровень присутствует и часто является высшим уровнем, ниже которого уже идет товарная категория.

3-й уровень - товарная  категория – это совокупность  товаров, которые покупатель воспринимает  как сходные между собой, или  товаров, объединенных совместным  использованием. Проще говоря, товарная  категория – это то, за каким  товаром покупатель идет в  магазин. Здесь важно провести очень четкий детальный анализ своего главного покупателя, что бы понять, какими категориями он мыслит, за чем он пришел именно в Ваш магазин? Если Ваш магазин имеет глубокую специализацию по тем же компьютерам, то к Вам будут заходить люди, желающие получить подробную консультацию и найти нечто особенное – например, компьютер для домашнего офиса с большим количеством специальных программ. В таком случае, деление в Вашем магазине на категории, возможно, будет «компьютеры для офиса», «компьютеры для дома», «компьютеры для школьников», «компьютеры для профессионалов», а затем уже делиться на подкатегории (или субкатегории) по брендам и производителям.

Ассортиментная  матрица – это перечень всех товарных позиций, включая и сезонные товары, которые могут временно отсутствовать в магазине. Но это не просто список товаров - матрица строится на основе классификатора и является результатом структурирования ассортимента. К уровням деления в классификаторе добавятся субкатегории, бренды, свойства и иные единицы учета.

Все товары в матрице утверждены для продажи, и сюда могут дополнительно  вносить информацию о поставщиках, условиях поставки, упаковке, габаритах, свойствах т.п. Разрабатывается ассортиментная матрица на основе документа об ассортиментной политике, в котором отражен порядок  работы с ассортиментом. По сути, грамотно составленная  матрица – это основной документ, на основании которого стоится вся работа ассортиментом.

Ассортиментная  матрица является результатом изучения и учета таких факторов, как:

• покупательский спрос (кто наш основной потребитель – возраст, уровень доходов, семейное положение, образование, как отдыхает, что покупает чаще всего, зачем совершает покупки в нашем магазине, что хочет получить, какие услуги ожидает от нас или конкурентов);
• ассортимент конкурентов (кто из конкурентов присутствует, какие преимущества имеет, какой уровень цен у конкурентов, какие услуги предлагают, кто из других сетей еще собирается «прийти»);
• специфика региона или города (город с развитой инфраструктурой, промышленный, город-порт или областной центр, столица региона или окраина);
• особенности местоположения (спальный район, в центре города, возле оживленной трассы, рядом рынок и т.п.);
• требования к формату (магазин самообслуживания или торговля через прилавок, минимаркет, супермаркет, дискаунтер или бутик, и т.п.)

На основе существующей ассортиментной матрицы составляется ассортиментный минимум - перечень товарных позиций, которые должны постоянно присутствовать в магазине в определенный период времени.

 Чем крупнее магазин или сеть, тем более подробной и развернутой должна быть ассортиментная матрица. Ассортиментная матрица помогает наглядно отслеживать «жизненный цикл» продукта – повышение и спад спроса.

 

Анализ ассортимента.

Приведя в порядок общую  структуру, мы можем взяться за анализ ассортимента. Для этого мы рассмотрим подробно методику проведения АВС- и XYZ-анализа.

С помощью АВС-анализа  можно анализировать вклад товара в результат работы магазина, а  XYZ-анализ дает нам информацию о стабильности продаж товара.

Правило Парето или принцип  «80/20».

Один из универсальных  и распространенных методов анализа  ассортимента является метод АВС-анализа. АВС-анализ основывается на так называемом принципе Парето, говорящем о том, что за 20% последствий отвечает 80% причин. Правило 20/80 означает, что в любом процессе малое число причин (20%) жизненно важны, а 80% не оказывают существенного влияния на результат.

Управленцы и люди творческих профессий знают, что 20% результатов (первые и последние 10%) отнимают 80% времени  и сил. Принцип Парето можно применить практически к любой сфере бизнеса:

• 80% материальных благ приходятся на 20% населения (соответственно, остальные 80% людей довольствуются 1/5 частью материальных богатств, имеющихся у человечества).
• за 20% рабочего времени делается 80% работы
• 20% клиентов приносят компании 80% дохода
• 80% товарных запасов поставляются 20% поставщиков,
• 20% товарных запасов занимают 80% склада,
• 20% дефектов вызывают 80% проблем.
• 80% объема продаж обеспечивается 20% продавцов,
• и так далее.

Важно, что данное правило является эмпирическим - конкретная пропорция может оказаться иной - не 80/20, а, например, 90/10 или 67,48/32,52. Правило Парето указывает именно на значительное отклонение от пропорции 50/50 в различных системах, а не конкретную величину отклонения.

Эта идея позволяет сосредоточиться на тех 20%, которые действительно важны. Из этих 20% проистекает 80% будущих результатов. И метод АВС-анализа позволяет определить наиболее приоритетные позиции, «звезды» в ассортименте компании или магазина, выделить аутсайдеров и  показать, что является базовым ассортиментом.

В рамках общего рейтингового списка выделяют три группы объектов – А, В и С, которые отличаются по своей значимости и вкладу в оборот или прибыль магазина (в зависимости от выбранного результата. Под словом «результат» мы в дальнейшем будем подразумевать или прибыль, или оборот):

Товары А – самые важные товары, приносящие первые 50% результата.

Товары В – «средние» по важности, приносящие еще 30% результата.

Товары С – «проблемные» товары, приносящие остальные 20% результата.

 

Такое соотношение процентов  как раз и обусловлено правилом Парето – мы выделяем главные 80% результата (у нас это выделено как 50 + 30, но можно использовать и другие пропорции, например, 70 + 10, или 65 + 15) и оставшиеся 20% (Рисунок 7).

 

Рисунок 7 – График АВС анализа

 

МИНУСЫ АВС-АНАЛИЗА

При многочисленных плюсах метода АВС-анализа существуют ограничения  в применении данного анализа:

• АВС-анализ не позволяет оценивать сезонные колебания продаж;

• АВС-анализ по товарным позициям не работает там, где происходит ежемесячное обновление ассортимента, например, в бутиках модной одежды или в бутиках подарков. В таком случае необходимо вести анализ по торговым маркам, брэндам.

• АВС-анализ может давать неправильные результаты, если данных для анализа мало – статистика менее трех месяцев не позволяет дать объективную оценку вкладу товаров в результат компании;

• АВС-анализ будет неправильным там, где учет товаров ведется с постоянными изменениями в товарной номенклатуре – например, один и тот же товар приходуется под различными кодами или наименованиями;

• И, наконец, АВС-анализ будет ненужным, если товарная номенклатура состоит из слишком малого числа позиций – менее 10-ти, например. В таком случае оценивать вклад каждого товара можно будет и без применения вышеуказанных математических методов.

Для принятия решения об оптимизации ассортимента компании используется сочетание АВС-анализа и XYZ – анализа.

XYZ-анализ – математически-статистический  метод, позволяющий анализировать  и прогнозировать стабильность  продаж отдельных видов товаров  и колебания уровня потребления  тех или иных ресурсов. Этот  метод обычно применяется для  ранжирования и группирования  ассортиментных позиций по степени  прогнозируемости объема спроса  или оборачиваемости товара.

Метод XYZ-анализа сходен с  АВС-анализом и основывается на том  же принципе - товары подразделяются на три группы X,Y,Z , исходя из значения коэффициента вариации за определенный период времени. Этот анализ делит объекты  по степени отклонения от среднего показателя, высчитываемого за несколько  периодов.

 

2 Анализ ассортимента  и ассортиментной политики на  предприятии розничной торговли  «Дикая Орхидея»

 

  2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

  Магазин непродовольственных товаров «Дикая орхидея»  принадлежит Индивидуальному предпринимателю Куликову Алексею Викторовичу, находящийся по адресу город Полевской ул. Коммунистическая 7, телефон (343)55027.

Торговое предприятие  работает с 1998г. Магазин – это  помещение, находящееся в жилом  здании. Первоначально реконструкция  магазина была произведена из одной  квартиры, переведенной в нежилой  фонд. Площадь магазина составляла 40,4 кв.м., метод продажи - традиционный, через прилавок. В первом квартале 2004г. произведена реконструкция путем расширения площади магазина за счет одной прилегающей квартиры. На данный момент площадь магазина составляет 101,9 кв.м.

Магазин расположен в центральной  части города Полевского, является предприятием местного значения. Режим  его работы: ежедневно с 10.00 до 20.00 без перерыва и выходных.

В зависимости от формы  торгового обслуживания и размера  торговой площади тип магазина можно  определить как мелкий неспециализированный непродовольственный магазин со смешанным методом продажи. С  учетом товарной специализации это  комбинированный магазин, который  реализует несколько товарных групп: косметику, парфюмерию, бытовую химию, средства гигиены, чулочно-носочные товары, нижнее белье. Уровень цен высокий.

Индивидуальный предприниматель  без образования юридического лица Куликов Алексей Викторович зарегистрирован  в Администрации Муниципального образования «Город Полевской»  03 августа 1994 года № 728 и работает на основании свидетельства № 304662636400255 от 29 декабря 2004 года.  Магазин создан в соответствии с ГК РФ и Федеральный  закон от 8 августа 2001 г. N 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" (с изменениями и дополнениями), в целях получения прибыли.

Среди других предприятий  торговли, которые могут повлиять на поток посетителей, можно назвать  магазины «Миллениум», «Яблонька».

Организационная структура  предприятия представлена на рисунке 8.

 

Директор / ИП

Заведующая  магазином

Бухгалтер

Продавцы

Технический персонал

Рисунок 8- Схема организационной структуры управления

 

Организационная структура  линейно-функциональная. В подчинении у директора - индивидуального предпринимателя  находится заведующая магазином  и бухгалтер. В свою очередь у  заведующей магазином в подчинении продавцы и технический персонал. На предприятии у каждого работника  имеются инструкции, каждый работник предприятия проходит вводный инструктаж и повторные инструктажи по технике  безопасности, которые проводит заведующая магазином.

 

Анализ основных  показатели хозяйственной деятельности предприятия.

Проведем комплексный  экономический анализ эффективности  хозяйственной деятельности магазина «Дикая Орхидея», смотри таблицу 1.

 

 

Таблица 1 - Анализ основных показателей хозяйственной деятельности торгового предприятия

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение 2012 г. к 2011 г. (+,-)	2012 год в % к  2011 г.
Товарооборот, тыс.руб.	7196,0	8647,0	11725,0	3078,0	135,6
Торговая площадь, м2	85,0	85,0	85,0	0,0	100,0
Численность работников, чел.	6,0	6,0	8,0	2,0	133,4
Производительность труда, тыс.р.	855,0	1441,2	1465,6	24,4	101,7
Товарооборот по закупочным ценам	3934,0	5621,0	7621,3	2000,3	136,0
Валовой доход (ВД), тыс.руб.	1655,1	3026,0	4103,7	1077,7	136,6
Уровень ВД, % к товарообороту	23,0	34,0	35,0	1,0	103,0
Издержки обращения, тыс.р.	841,0	847,0	907,0	60,0	107,0
Уровень ИО, %	13,0	9,8	7,7	-2,1	78,6
Издержкоотдача, р.	8,6	10,2	12,9	2,7	126,5
Издержкоемкость, р.	0,12	0,10	0,08	-0,02	80,0
Уровень ВД, % к ИО	1,43	3,57	4,52	0,95	126,7
Товарооборачиваемость
- в днях	52,1	50,7	38,3	-12,4	75,5
- в числе оборотов	6,9	7,1	9,4	2,3	132,4
Среднегодовые запасы, тыс.р.	1041,32	1216,55	1254,15	37,6	103,1
Запасоотдача	6,90	7,1	9,4	2,3	132,4
Запасоемкость	0,15	0,14	0,11	-0,03	78,6
Среднегодовая стоимость  основных фондов, тыс.руб.	3342,0	3342,0	3425,0	83,0	102,0
Фондоотдача, Товарооборот на 1 руб. основ.фондов	1,5	2,6	3,4	0,8	130,8
Фондоемкость, Основные фонды  на 1 руб. товарооборота	0,7	0,4	0,3	-0,1	75,0
Фондовооруженность	571,0	557,0	428,2	-128,8	76,9