Жизненный цикл товара (на примере ООО «Завод Арктическая вода»)

     Компания, которая готова представить рынку  новый товар, должна определить наиболее выгодный момент его «первого бала». Перед пионером рынка открываются новые возможности, но в то же время он рискует больше других и несет самые высокие расходы. Выход на рынок вслед за другими компаниями имеет смысл в том случае, если фирма предлагает потребителям передовую технологию, качество и сильную марку.

     В эпоху сокращения продолжительности  жизненных циклов особое значение имеет  уменьшение периода разработки. Опыт показывает, что «первопроходцы»  получают наибольшие преимущества. Согласно исследованиям, товары, появившиеся  на рынке на полгода позднее пионеров рынка- при одинаковом уровне бюджета, - в первые пять лет приносят в среднем на 33% меньше прибыли, а уменьшение в прибыли товаров, появившихся на рынке вовремя, но с 50% превышением бюджета, составляет всего 4%. [11, с. 95 ]

     Большинство исследований подтверждают, что пионеры  обычно получают большие преимущества в сравнении как с ранними, так и с «припозднившимися» последователями.

     В чем же источник преимуществ первого  игрока? Если его товар удовлетворит первых пользователей, они запомнят название его торговой марки. Кроме того, пионер рынка является «законодателем», задающим стандарт товарной категории- те атрибуты, которыми должен обладать данный класс товаров. Определенную роль играет и инерция покупателей. Марка- пионер обычно нацелена на центральный сегмент рынка, что привлекает к ней значительную потребительскую аудиторию. Производитель- первопроходец пользуется рядом таких преимуществ, как эффект масштаба, технологическое лидерство, наличие уникального оборудования, более высокий уровень повторных покупок. Он может эффективнее распределять маркетинговый бюджет. В распоряжении не теряющего бдительности пионера имеются некоторые стратегии, позволяющие ему оборонять лидирующие позиции.

     Но  перечисленные преимущества первого игрока отнюдь не гарантированы. Существует ряд слабых мест неудачливых первооткрывателей: низкое качество новой продукции, ее неправильное позиционирование, несвоевременный выход на рынок, чрезмерные издержки, связанные с разработкой и производством новой продукции, невозможность вследствие недостатка ресурсов помешать вступлению на рынок крупных компаний, некомпетентность руководителей компаний. Неудачи постигают первопроходцев значительно чаще, чем принято думать, а настоящий успех сопутствует не им, а обладающим достаточными ресурсами «чутким» рыночным лидерам.

     Пионеру необходимо отчетливо представлять товар- рынки, на которые он собирается выходить. При этом он всегда должен помнить о невозможности «объять  необъятное». Фирма пионер должна проанализировать возможную прибыль от реализации каждого товара в отдельности и общую прибыль и только затем разрабатывать план выхода на рынок. [5, с.351]

     Маркетинговые стратегии на этапе роста. На этапе  роста ЖЦТ отмечается резкое увеличение объемов продаж. Потребители, признавшие товар с момента его появления на рынке, будут продолжать покупать его, и их примеру последуют другие. На рынке появляются новые конкуренты, которых привлекают возможности производства товара в большом объеме и получения высоких прибылей.  Они предлагают продукты, наделенные новыми свойствами, и находят новые маркетинговые товары.

     В зависимости от темпов увеличения спроса цены на товар остаются на прежнем  уровне или немного снижаются. Компании же стремятся удержать затраты на продвижения товара на прежнем уровне или немного увеличивают их (чтобы выдержать конкуренцию), а также продолжают привлекать потенциальных потребителей с помощью рекламы и маркетинговых усилий. Прибыль от увеличения объема продаж растет гораздо быстрее, чем издержки, что приводит к уменьшению соотношения затрат на рекламу и объема продаж. Увеличение прибыли на данном этапе объясняется тем, что издержки на рекламу распределяются на больший объем продаж и удельные производственные затраты сокращаются быстрее, чем уменьшается цена товарной единицы. Менеджменту компании необходимо своевременно определить момент замедления темпов роста производства и перейти к реализации новых маркетинговых стратегий. Для максимально продления этапа роста фирма может обратиться к следующим стратегиям: улучшить качество товара, придать ему новые свойства, поработать над его стилем; в целях защиты основного товара выпустить новые его модели и модификации; выйти на новые сегменты рынка; расширить действующие маркетинговые каналы и найти новые; переключиться с рекламы, направленной на увеличение осведомленности о товаре, на рекламу, развивающую предпочтение к нему; снизить цены, чтобы привлечь потребителей, более чувствительных к цене.

     Все перечисленные маркетинговые стратегии  помогают упрочить рыночные позиции компании. [7, c. 232]

     На  этапе роста компания должна выбрать  между значительной долей рынка  и высокой текущей прибылью. Вкладывая  деньги в усовершенствование товара, стимулирование его сбыта и распределение, она имеет возможность занять господствующее положение на рынке. Но при этом фирма отказывается от сиюминутной прибыли в надежде на то, что долгосрочные стратегии принесут ей гораздо большую прибыль.

     Маркетинговые стратегии на этапе зрелости. В  некоторый момент существования  товара на рынке темпы роста объемов его продаж начинают замедляться, наступает стадия его условной зрелости. По длительности этап зрелости обычно превосходит все остальные стадии ЖЦТ и ставит сложные задачи в сфере маркетингового управления. Большинство товаров на рынке находится в стадии зрелости, следовательно, и маркетинг менеджмент необходимо перестраивать в расчете на «зрелый» товар. [3, c. 125]

     В этапе зрелости выделяют три фазы: роста, стабильности и начала старения. Вступление в первую фазу означает замедление темпов роста продаж, стабилизацию системы каналов распределения. На второй фазе вследствие насыщения рынка объем продаж сохраняется на постоянном уровне. Большинство потенциальных потребителей уже опробовали товар, и показатели объемов продаж зависят от численности населения и потребностей в замене. На третьей фазе абсолютный уровень объемов продаж начинает сокращаться, поскольку интересы потребителей переключаются на другие товары.

     Замедление  темпов роста объемов продаж приводит к увеличению запасов готовой  продукции, что, в свою очередь, ведет к обострению конкуренции. Конкуренты стремятся найти и занять свободные ниши рынка, все чаще прибегают к продаже товаров по сниженным ценам, усиленно рекламируют продукт и стараются заключить льготные сделки с потребителями и торговлей. Растут ассигнования на исследования и разработки в целях усовершенствования товаров, создания их новых модификаций и расширения ассортиментной группы. Из борьбы выбывают наиболее слабые конкуренты. В итоге на рынке остаются только прочно закрепившиеся компании, основная цель которых- получение конкурентных преимуществ.

     Господствующее  положение на рынке занимают несколько  гигантов,- ими могут быть лидер  по качеству, лидер по сервису и  лидер по издержкам. Они обслуживают  весь рынок и получают прибыль, главным образом, за счет большого объема производства и низких издержек. Гиганты окружены множеством фирм, занявших различные рыночные ниши (компаний, специализирующихся на обслуживании одного сегмента рынка, на производстве одного товара, а также ориентирующихся на индивидуальных клиентов). Руководители фирмы, работающей на «зрелом» рынке, должны решить: стоит ли вступать в борьбу за место в «большой тройке» в расчете на высокие объемы производства и низкие издержки или обратиться к стратегии занятия ниши, когда основным источником прибыли является разница между себестоимостью и ценой продажи товара. [14, с. 83]

     На  этапе зрелости некоторые компании отказываются от производства товаров, пользующихся наименьшим спросом у  потребителей, предпочитая направит ресурсы на выпуск наиболее прибыльных, а также новых товаров. При этом они нередко игнорируют высокий потенциал существующих зрелых рынков и устаревших продуктов. Одно время предполагалось, что такие отрасли промышленности, как автомобилестроение, производство мотоциклов, телевизоров, часов и фотоаппаратов, находятся в стадии зрелости. Но японские производители, предложив потребителям новые ценности, доказали обратное. Они достигли нового пика популярности благодаря стратегии «маркетингового воображения».

     Маркетинговые стратегии на этапе спада. Снижение объема продаж товара объясняется рядом  причин, в том числе техническим  прогрессом, изменением вкусов потребителей и обострением конкуренции на внутреннем и внешнем рынках. Следствием являются затоваривание, снижение цен и уменьшение прибыли производителя. Снижение объемов сбыта может происходить медленно, как это было со швейными машинами и компьютерными дискетами. Возможно, объем продаж достигнет нулевой отметки либо на длительное время замрет на низком уровне.

     На  этапе сокращения объема продаж и  падения прибыли некоторые фирмы  покидают рынок. Оставшиеся компании могут  уменьшить число предлагаемых ими  товаров и отказаться от наименее эффективных каналов распределения, уйти с незначительных сегментов  рынка, а также урезать бюджет мероприятий по продвижению и снизить цены. К несчастью, большинство производителей не имеют продуманной политики в отношении «стареющего» товара.

     В отсутствие очень веских причин для  сохранения слабого продукта следует  принять решение о прекращении «мучений», так как поддержание его существования обходится фирме очень дорого и издержки не ограничиваются прямыми убытками. Зачастую такие товары требуют большего внимания менеджмента, частого изменения цены, они отличаются мелкосерийностью производства, перестройка которого сопряжена с высокими затратами. Им необходима дополнительная реклама и напряженные усилия торгового персонала, которые могли быть направлены на повышение рентабельности «здоровой» продукции. При этом слабые товары не пользуются доверием со стороны потребителей, бросают тень на имидж компании. Истинная цена «жалости» или приверженности таким товарам выясняется по прошествии определенного времени. Нежелание избавиться от стареющих товаров не позволяет менеджменту активно заняться реализацией новых проектов. Слабые продукты  негативно влияют на структуру товарного портфеля фирмы, предстающей перед публикой предприятием, изо всех сил цепляющимся за старое.

     Управление  стареющими товарами требует от компании решения ряда задач. Первая из них- выявление товаров, вступивших в стадию спада. Многие компании создают рабочие группы по анализу рентабельности товара, в которые входят специалисты, занятые в области маркетинга, исследований и разработок, производства и финансов. Они разрабатывают систему прогнозирования наступления стали спада, исследуют рыночные тенденции. К ним поступают сведения о доле рынка каждого товара, ценах, издержках и прибыли. Далее с помощью компьютерных программ проводится анализ информации, который призван облегчить менеджерам определение «подозрительных» товаров. Менеджеры заполняют специальные рейтинговые формы, в которых указывают предполагаемые объемы продаж товара и полученную прибыль в случае, если маркетинговая стратегия останется неизменной, и в случае, если она будет скорректирована. Специалисты изучают эту информацию и выносят рекомендации по каждому производимому товару.

     Некоторые компании покидают рынок товаров, жизненный  цикл которых происходит на стадии спада, раньше других. Многое зависит  от наличия в отрасли барьеров на выходе и их «высоты». Чем ниже такие барьеры, тем легче компании расстаться с отраслью и тем соблазнительнее для других фирм продолжить работу на данном рынке, попытаться переманить к себе оставшихся клиентов и увеличить объем продаж товаров. [1, с.354]

     Изучая  поведение выпускающих «ослабевающие» товары компаний, исследователи идентифицировали пять используемых на этапе спада  стратегий: увеличение инвестиций с  целью захвата лидерства или  укрепления рыночных позиций; сохранение определенного уровня капиталовложений до тех пор, пока ситуация в отрасли не прояснится; избирательное сокращение инвестиций, отказ от обслуживания некоторых групп потребителей и одновременное увеличение капиталовложений в прибыльные ниши; «сбор урожая»- отказ от инвестиций в целях быстрого возвращения денежных средств; отказ от производства товаров и продажа освободившихся основных средств с максимальной выгодой.

     Стратегия компании на этапе спада определяется тем, к чему она более склонна: отказаться от старого товара или «собирать урожай». Последняя предполагает постепенное сокращение издержек, связанных с производством товара, с одновременным поддержанием уровня сбыта. Первыми под сокращение попадают бюджет исследования и разработок, а также расходы на закупки и обслуживание производственного оборудования. Компания может также уменьшить затраты на обеспечение качества товара, сократить численность торгового персонала, объем предоставляемых услуг и расходы на рекламу. Одновременно менеджмент фирмы должен сделать это так, чтобы потребители, конкуренты и даже сотрудники фирмы не смогли понять, что она намерена постепенно выйти из дела. «Сбор урожая»- весьма трудноосуществимая стратегия. Но она успешно применялась в отношении многих стареющих продуктов, тем более что при условии сохранения объемов продаж «жатва» существенно увеличивает размер денежного потока компании.