Управление маркетингом на предприятии

Стратегический  маркетинг является фактором экономической  демократии, потому что он создает  систему, которая:

1. прислушивается к голосу покупателя;
2. ориентирует инвестиции и производство на предвидимые потребности;
3. учитывает разнообразие потребностей через сегментацию рынков;
4. стимулирует инновационную и предпринимательскую деятельность.

 

2.1. Содержание процесса стратегического планирования маркетинга

Одним из первых стратегических решений, принимаемых  предприятием, является определение  рынка, на котором оно хочет вести  конкурентную борьбу. Выбор своего целевого рынка подразумевает сегментирование  рынка, т.е. его деление на четкие группы покупателей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками, каждой из которых могут потребоваться свои товары и комплекс маркетинга[12].

Первый  этап.

Включает анализ потребностей и сегментирование  рынка. В свою очередь, сегментирование  обычно включает:

• макросегментирование – заключается в идентификации рынков товара;
• микросегментирование – ставится цель выявить внутри идентифицированного рынка сегменты потребителей.

Второй  этап.

Цель этого этапа состоит  в получении оценки привлекательности  экономических возможностей для  бизнеса в каждом из сегментов, для  того чтобы уточнить решение по выбору целевого сегмента. Объектом такого анализа  является измерение и прогнозирование объема продаж, жизненного цикла товара и потенциала прибыли для каждого сегмента или рынка.

Третий этап.

Следующим этапом стратегического  маркетинга является анализ конкурентной ситуации на каждом рынке товара и  последующая оценка природы и степени конкурентных преимуществ, которыми обладают на этих рынках различные соперники. Учет своих сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами может внести свои коррективы в оценку, которую предприятие дает привлекательности того или иного рынка.

Четвертый этап.

Задача этого этапа заключается в портфельном анализе деятельности предприятия. Для того чтобы сделать свой выбор стратегии маркетинга, предприятие должно определить преимущества своих стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) с точки зрения конкурентных преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает фирма. Портфельный анализ деятельности предприятия занимает особое место в стратегическом анализе, на основе которого сопоставляются различные варианты стратегии развития.

Пятый этап.

Этот этап заключается  в рассмотрении различных стратегий маркетинга, между которыми предприятие должно сделать свой выбор. Анализ, проведенный на предшествующих этапах, помогает сделать этот выбор. Анализ конкурентоспособности позволяет оценить масштаб конкурентного преимущества фирмы относительно самых опасных конкурентов и понять направленность их действий. Важным шагом этого этапа является то, что на основе реалистических оценок действующих конкурентных сил необходимо разработать стратегию и определить средства достижения поставленных стратегических целей.

Шестой  этап.

После определения  позиций предприятия на рынке, портфельного анализа, определения приоритетных целей и выбора общей стратегии  маркетинга фирма может разрабатывать  план маркетинга. План маркетинга обычно включает разработку всего комплекса маркетинга для каждой выбранной стратегии, то есть разрабатывается товарная стратегия, ценовая стратегия, сбытовая стратегия и стратегия продвижения товара на рынок. Комплекс маркетинговых стратегий должен разрабатываться во взаимосвязи друг с другом, применительно к выбранному целевому сегменту и выбранной общей маркетинговой стратегии. План маркетинга является частью операционного маркетинга.

Седьмой этап.

Ревизия и контроль маркетинга являются важным заключительным этапом стратегического маркетинга. Контроль маркетинга включает сравнение реального развития событий с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода времени. Анализ маркетинговых затрат оценивает стоимостную эффективность различных маркетинговых факторов, каких, как различные ассортиментные группы, методы реализации, сбытовые территории, участки каналов сбыта, торговый персонал, рекламные средства и виды потребителей. Кроме того, анализ маркетинговой деятельности позволяет определить, какие затраты эффективны, а какие нет, и внести соответствующие изменения. Важным элементом контроля маркетинга является ревизия маркетинга, или маркетинг-аудит, которая определяется как систематизированная критическая и объективная оценка, обзор основных целей и политики маркетинговых функций предприятия, методов, процедур и персонала, используемого для реализации этой политики и достижения поставленных целей. Цель маркетинговой ревизии – сформировать вопросы, которые нужно обсудить для будущего планирования предприятия, выявить области, в которых предприятие должно исправить недостатки. Это включает изучение маркетинговых целей предприятия, стратегии, ее реализации и организации.

Таким образом, стратегический маркетинг ориентируется  и приводит в соответствие все виды деятельности предприятия в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность. Исходя из этого, руководитель предприятия вынужден формировать прогнозы как минимум по трем направлениям:

- инвестиции, необходимые для того, чтобы соответствующим образом ответить на эволюцию рынка или чтобы проникнуть на новые рынки товара;

- производственная программа, которую нужно согласовать с предвидимым объемом заказов, в свою очередь зависящим от сезонности спроса, продвижением товара и т.д.;

- оборотные средства, которые будут необходимы для выполнения финансовых обязательств.

Основное назначение плана стратегического маркетинга – четкое и системное описание стратегического выбора, сделанного предприятием на основе анализа, в целях  обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор, выраженный в стратегическом плане, должен последовательно воплощаться в решениях и программах действий.

 

2.2. Анализ конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность товара во многом определяет конкурентоспособность  самого предприятия, однако между этими понятиями имеются отличия:

- конкурентоспособность  предприятия, отражающая его отличия  от соперничающих фирм, применима  довольно к длительному периоду.  Конкурентоспособность товара определяется  в любой, небольшой с точки зрения экономики, отрезок времени;

- в отличие от конкурентоспособности товара, оценку которого дает потребитель, работу предприятия оценивает не столько потребитель, сколько сам производитель. Именно производитель определяет, выгодно ли ему при данных условиях создавать товар.

Конкурентоспособность предприятия – это относительная  характеристика, выражающая отличия  развития конкретного предприятия  от развития других по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей  и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику приспособления предприятия к условиям рыночной конкуренции[16].

Конкурентоспособность товара является главной составляющей конкурентоспособности предприятия. Конкурентоспособность товара – это относительная и обобщенная характеристика товара, выражающая его выгодные отличия от товара – конкурента по степени удовлетворения потребности и по затратам на ее удовлетворение.

Рост конкурентоспособности  товара может быть связан со следующими факторами:

- совершенствованием  применяемых материалов, технологий, организации производства и управления;

- созданием  принципиально новых по конструкции  средств удовлетворения нужд  людей;

- улучшением существующих или созданием новых товаров, используемых в комплексе с основным;

- улучшением  всей совокупности условий приобретения  и дальнейшего использования  товара потребителем.

 

 

Рис. 2.3. Параметры, определяющие конкурентоспособность  товара

Специалисты по управлению, Т. Питерс и Б. Уотермен, сформулировали общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям:

- нацеленность  всех и каждого работника на  действие, на продолжение начатого дела;

- близость предприятия  к клиенту;

- создание автономии  и творческой атмосферы на предприятии;

- рост производительности  благодаря использованию способностей  людей и их желанию работать;

- демонстрация  важности общих для предприятия  ценностей;

- умение твердо  стоять на своем;

- простота организации,  минимум уровней управления и  служебного персонала;

- умение одновременно  быть мягким и жестким. Держать  под контролем важные проблемы  и передавать подчиненным менее  важные.

2.3. Выбор  и формулирование стратегии маркетинга

Выбор и формулирование общей маркетинговой стратегии  следует за этапом стратегического анализа. Он предполагает выбор одной из стратегических альтернатив, но и в то же время допускает индивидуальную корректировку той или иной альтернативы  с учетом тех или иных особенностей ситуации предприятия, выявленных в ходе анализа.

По мнению И. Ансоффа, корпоративное развитие может  идти по четырем направлениям:

- разработка  стратегии более глубокого внедрения  существующей продукции предприятия  на тех рынках, где оно сейчас  работает;

- осуществление  рыночной экспансии, то есть  разработка программы выхода на другие рынка;

- выпуск новой  продукции для продвижения их  на существующих рынках;

- переход на  выпуск новых для предприятия  товаров и вывод их на новые  рынки.

Задача стратегического  маркетинга при выборе конкурентной стратегии состоит в выборе варианта, который позволит получить устойчивое конкурентное преимущество. К основным видам конкурентных стратегий относятся:

- стратегия  наступления – стратегия завоевания  и расширения доли рынка;

- оборонительная  стратегия – стратегия удержания существующей рыночной доли;

- стратегия  отступления – стратегия сокращения  рыночной доли с целью роста  прибыли в результате постепенного  ухода с рынка или ликвидации  данного бизнеса.

Основные преимущества по М. Портеру дают следующие стратегии:

1. Лидерство в области затрат.

Основная идея: все действия и решения предприятия  должны быть направлены на сокращение затрат. Необходимые предпосылки:

- большая доля  рынка или другие существенные  преимущества;

- строительство  производственных сооружений;

- строжайший контроль расходов;

- снижение расходов  на исследования, сервис, рекламу.

Преимущества  данной стратегии:

- предприятия  с наименьшими затратами получают  прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты попали  в зону убытка;

- преимущество  в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цены ниже, чем затраты второго эффективного продавца;

- низкие затраты  дают преимущество по отношению  к поставщикам, так как повышение  цен меньше всего задевает  лидера;

- низкие затраты  создают высокие входные барьеры на рынках;

- при появлении  продуктов – заменителей лидер  по затратам имеет большую  свободу действий чем его конкуренты.

2. Стратегия  дифференцирования.

Основная идея: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Затраты имеют второстепенную роль. Необходимые предпосылки:

- особая известность  предприятия;

- широкое исследование;

-соответствующий  дизайн;

- применение  материалов высокого качества;

- интенсивная  работа с потребителями;

- учет соотношения  «цена – качество».

Преимущества  дифференцирования:

- потребители  связываются  с маркой, их чувствительность  к цене снижается, что дает  преимущество по отношению к  конкурентам с более низкими затратами;

- лояльность  клиентов и неповторимость продукта  создают высокие входные барьеры  на рынок;

- высокая прибыль  облегчает отношения с поставщиками;

- своеобразность  продукта ослабляет влияние крупных  клиентов;

-высокая лояльность  клиентов дает действенную защиту против продуктов – заменителей.

3. Стратегия  концентрации на сегменте.

Основная идея: обработка одного или несколько  сегментов рынка и достижения там лидерства по затратам, или  особого положения, или того и  другого вместе. Возможные сегменты: избранные группы клиентов, определенные части производственной программы, географически ограниченные рынки.

Необходимые предпосылки:

- предприятие  должно обрабатывать сегмент  рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;

-преимущество  двух вышеназванных стратегий  по отношению к конкурирующим  силам могу быть реализованы  и на определенном сегменте.

Риски, связанные  с отдельными стратегиями матрицы  М. Портера:

1. Риск лидерства  области затрат:

- принципиальные  технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения;

- конкуренты  могут перенять методы снижения  затрат;