Управление и контроль маркетинга

     Изучение  финансовых отчетов является основным моментом для понимания текущего положения компании и особенностей ее развития. Отчет о результатах  хозяйственной деятельности и баланс предприятия – два основных финансовых документа компании. Баланс показывает активы и пассивы компании, собственный  капитал на определенную дату. Отчет  о результатах хозяйственной  деятельности (иногда его называют отчетом о прибылях и убытках, или отчетом о доходах компании) с точки зрения маркетинговой  информации является более важным. Он показывает уровень продаж, затраты  на производство и реализацию товаров  за определенный период времени. Сопоставляя  время от времени эти отчеты за разные периоды, фирма может заметить положительные и отрицательные тенденции и принять соответствующие меры.

     SWOT-анализ – мощнейший методологический инструмент, позволяющий осуществить полный аудит маркетинговой и другой деятельности компании. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

     SWOT-анализ структурно состоит из следующих 4 частей: возможности; угрозы; сильные стороны компании; слабые стороны компании.

     При составлении раздела «возможности и угрозы» менеджер по маркетингу должен определить основные угрозы и  возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этого раздела  – попытаться заранее предугадать  события, которые могут оказать  влияние на деятельность компании. Менеджеру следует перечислить  все угрозы и возможности, которые  он только способен вообразить. При  рассмотрении источников возможностей и угроз следует учесть все  факторы макросреды компании: политико-правовая среда; демографическая среда; экономическая  среда; социально-культурная среда; технологическая  и природная среда.

     Не  все угрозы требуют одинакового  внимания или беспокойства – менеджерам компании следует оценить вероятность  каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтому  руководитель должен сосредоточить  внимание на наиболее вероятных и  опасных угрозах и заранее  подготовить план их нейтрализации.

     Возможности возникают, когда тенденции изменения  среды способствуют использованию  сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной  привлекательности и вероятности  достижения успеха. Компаниям редко  представляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей менеджеры должны решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может для компании быть как угрозой, так и возможностью.

     Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком длинный список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании – определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет слабостью компании.

     Сформулировав миссию компании стоящие передней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель – набор видов  деятельности и товаров, которыми будет  заниматься компания. Хорошим считается  тот бизнес-портфель, который оптимальным  образом приспосабливает сильные  и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления  деятельности направить больше или  меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию  роста для включения в портфель новых товаров или направлений  деятельности.

     Анализ  бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса.

     Стратегический  элемент бизнеса (СЭБ) – это направление  деятельности компании, имеющее собственные  миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой  или даже отдельным товаром или  торговой маркой.

     На  следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.

     Формальные  методы можно назвать более точными  и основательными. Среди наиболее известных и удачных методов  анализа бизнес-портфеля с помощью формальных методов можно назвать следующие:

- метод компании Boston Consulting Group (BCG);

- метод компании General Electric (GE).

     Метод BCG основан на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот метод планирования портфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке.

     Компания  General Electric предложила комплексный метод планирования бизнес-портфеля под названием матрица стратегического планирования бизнеса. В методе GE в качестве факторов привлекательности отрасли, помимо темпов роста рынка, учитываются и другие моменты. Разработан специальный комплекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Все эти факторы, оцененные количественно, и составляют индекс привлекательности отрасли.

     Для оценки устойчивости бизнеса в методе GE также используется специальный индекс. Индекс устойчивости бизнеса отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения. Эти факторы количественно оцениваются и объединяются в индекс устойчивости бизнеса, который позволяет оценить устойчивость как высокую, среднюю или низкую.

     Методы  BCG, GE и другие матричные методы кардинально меняют процесс стратегического планирования. Однако у этих методов есть существенные ограничения. На их применение уходит много сил, времени и средств. Для руководства может оказаться сложно определить границы СЭБ и оценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Кроме того, эти методы концентрируют внимание на классификации текущих направлений активности, но мало помогают в планировании будущей деятельности. Формальные методы планирования и анализа могут также привести к тому, что компания будет стремиться развиваться в основном за счет увеличения своей доли рынка или за счет освоения более привлекательных новых рынков. Поступая таким образом, многие компании вовлекаются в несвойственные для себя новые быстро развивающиеся направления бизнеса, которыми они не умеют управлять. Ряд компаний отказывается от формальных методов в пользу других, более гибких, однако большинство фирм остаются убежденными сторонниками стратегического планирования.

     Управлять маркетинговыми функциями достаточно сложно, даже если маркетологу приходится иметь дело только с контролируемыми переменными маркетингового комплекса. Реальность же намного сложнее. Компания осуществляет свою деятельность в сложной маркетинговой среде, состоящей и из неконтролируемых факторов, с которыми компании приходится мириться. Среда, с одной стороны, предоставляет возможности, а с другой – таит угрозы. Компания должна тщательно и непрерывно анализировать данную среду, чтобы вовремя избежать угроз и реализовать возможности. В приложении приведены все вопросы маркетингового аудита, которые должны быть в зоне постоянного внимание маркетингового отдела компании.

     Маркетинговый аудит – это не разовое мероприятие, а постоянный и непрерывный процесс, который поставляет информацию о  состоянии всех элементов системы  маркетинга на предприятии и о  рынках. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Организация маркетинговой деятельности в ООО «Багира» 

     3.1 Общая характеристика ООО «Багира» 

     Общество  с ограниченной ответственностью ООО  «Багира» организовано в 1994году и расположен по адресу: г. Новосибирск, Красный проспект, 87.

     Свою  деятельность ООО «Багира» начинало с реализации различных кожаных аксессуаров (ремни, перчатки, портмоне). В настоящее время ООО «Багира» занимается реализацией мужской одежды.

     Основная  цель деятельности предприятия: получения  максимальной прибыли за счет установления средней цены на товар высокого качества.

     Рассмотрим  организационную структуру ООО «Багира».

     Основными принципами коммерческой деятельности ООО «Багира» являются:

- соблюдение действующего законодательства;

- высокая культура обслуживания;

- обеспечение прибыльности предприятия.

     Основные  виды услуг ООО «Багира»:

- продажа товара по предварительным заявкам;

- консультация покупателей;

- упаковка товара.

     ООО «Багира» постепенно адаптируется к рыночной ситуации, наметились позитивные изменения в их работе. Закупочная деятельность торговли в значительной степени активизировалась, произошло улучшение структуры товарооборота. Повысилась степень удовлетворения покупательского спроса как по объему, так и по структуре.

     Руководство ООО «Багира» обеспечивает маневренность товарных ресурсов, быстрое доведение товаров до потребителя и возвратность вложенных средств.

     Организационная структура управления предприятием по типу линейно-функциональная. Такая  организационная структура управления является наиболее подходящей для предприятий  данного типа. (прил. А)

     Согласно  проведенному анализу организационной  структуры, можно порекомендовать  введение в штат сотрудников ООО  «Багира» специалиста по контролю качества товаров.

     Линейно-функциональная структура управления является подходящей для предприятия данного типа.

     Директор  торгового предприятия ООО «Багира» осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, ведет переговоры о поставках продукции, координирует деятельность персонала предприятия. В его обязанности входит установление заработной платы сотрудникам предприятия.

     Проведем  сравнительный анализ основных конкурентов  ООО «Багира». Задача выполняется в несколько этапов.

     На  первом этапе выбираются количественные и качественные показатели, характеризующие  конкурентов (табл.1). 

     Таблица 1 - Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Багира»