Все это приводит к специфическим  особенностям в построении организационных  структур управления предприятием, действующим  на принципах маркетинга.     

       Прежде  всего предприятие должно формировать как минимум четыре службы: маркетинговую, которая обеспечивает рыночную деятельность; производственную, обеспечивающую производство продукции или оказание услуг по рекомендациям службы маркетинга; юридическую, которая отвечает за правовое обеспечение отношений с заказчиками, поставщиками, подрядчиками, собственным персоналом предприятия; штабную, обеспечивающую нормальное функционирование трех основных служб, их взаимодействие. При этом каждое предприятие должно иметь свою структуру, которая определяется видом продукции (услуг), масштабами производственной и сбытовой деятельности, рынками, на которых оперирует предприятие и т.д.

       Любая организационно-производственная структура  предприятия должна для того, чтобы  обеспечивать свое существование и  развитие, пропускать через себя и  обмениваться с внешней средой тремя  потоками: энергии, вещества, информации.

       Схема такой структуры обязана отражать пути беспрепятственного движения всех трех указанных потоков. При этом структурные подразделения внутри организации (отделы, службы и т.п.) должны возникать вполне естественно там  и только там, где необходимо преобразовать  эти потоки в другую количественную или качественную информацию (форму).  

       При создании структуры следует стремиться к максимальной простоте и ясности  схем циркуляции потоков. Кроме того, необходимо выделять в структуре оперативные элементы, от которых зависит материальное выполнение планов организации (линейные подразделения) и штабы (отделы финансовых, транспортно-эксплуатационных и т.п.), являющиеся по существу обслуживающими подразделениями у линейных и призванные создавать все усилия для эффективного функционирования последних.

       Важнейшим условием при формировании структуры  управления организации является необходимость учета автоматизации практически всех процессов управления организации является необходимость учета автоматизации практически всех процессов управленческой деятельности (формирование соответствующих АРМ), предусматривая при этом необходимость работы с компьютерами работников всех уровней - от непосредственных  исполнителей до дирекции (руководителей организации). Именно такой подход позволит сформировать структуру, в общих чертах способную сохранить ее в течение многих лет и допускающую, вместе с тем, быстрые организационные (структурные) коррективы, перестройки.

       Организационные структуры управления предприятием обычно создаются на основе существующих структур. В процессе формирования структуры управления предприятия, действующей на принципах маркетинга, должны быть разрешены в первую очередь, следующие главные вопросы, стоящие  перед ними:

• суть долгосрочных и краткосрочных целей, маркетинговая стратегия по достижению этих целей;
• количественный состав персонала, необходимый для обеспечения функционирования структуры с соответствующим определением деловых качеств, уровнем подготовки и компетенции этих людей;
• наладка локальных автоматизированных сетей и автоматизация управленческих работ;
• обеспечение финансовыми ресурсами, необходимыми для рентабельного функционирования предприятия.  

     Подбор  и рациональная расстановка кадров в структурных подразделениях организационной  структуры основывается на оценке их профессионально-квалификационных и  эстетических характеристик кадров, а также разработку для них  должностных инструкций.

       При создании (или совершенствовании) организационной  структуры управления предприятием необходимым условием его эффективности  является сбалансированность на каждом рабочем месте, и в первую очередь  в аппарате управления системы и  средств, необходимых и достаточных  для выполнения этих функций. Иными  словами, сбалансированность означает, что функции, не обеспеченные средствами для их выполнения, не должны придаваться  какому-либо рабочему месту и, вместе с тем, не должно быть средств, не связанных  с той или иной функцией.

       Кроме того, уравновешены (сбалансированы) должны быть обязанности и права работников, а также ответственность и  власть, которыми они обладают, и  прежде всего руководящий состав.

       Организационная культура придает обезличенной структуре  управления предприятием свое конкретное «лицо», отражающее стиль и характер управленческих взаимосвязей как внутри него, так и во внешнем проявлении с другими экономическими субъектами хозяйствования. Главными принципами, формирующими организационную структуру  предприятия, являются: комплексность  представлений о назначении производственной системы (предприятия); первоочередность определения ценностей и философии  данной системы; историчность; отрицание  силового воздействия; комплексность  оценки.

       В заключении необходимо отметить, что  никакая структура управления не является наилучшей, так как у  всех могут быть достоинства и  недостатки.

     2.2 Характеристика организации и анализ службы маркетинга

     Структура управления определяется как форма  распределения и координации  управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений  между ними.

     Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура  управления предприятием.

     Организационная структура управления предприятием - это целостная система элементов, связей и отношений между ними, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

     Организационная структура отражает выбранные миссию предприятия, ключевые цели, стратегию развития. Структура является носителем управленческих функций, строится с учетом принципов и методов управления.

     Укрупненно определим состав, подчиненность, функции, главные взаимосвязи основных организационных подразделений, экономические, правовые границы деятельности, позволяющие разработать основные документы, регламентирующие структуру организации в целом.

     Управление  ООО «Багира» осуществляется:

     а) собранием учредителей;

     б) директором предприятия.

     Органом контроля ООО «Багира» является Ревизионная комиссия предприятия. Решением Собрания учредителей полномочия Ревизионной комиссии могут быть возложены на Ревизора предприятия, избираемого Собранием из числа учредителей или доверенных лиц, или на аудиторскую организацию, отношения с которой будут строиться на основании договора.

     Организация отдела маркетинга на предприятии

     Внедрение системы маркетинга требует от фирмы  структурных изменений в ее организации  и управлении, а нередко и коренной ломки всей системы управления.

     Главная функция маркетинговой службы —  обеспечение рыночной деятельности предприятия. Кроме того, к важнейшей ее функции относится координация работы других служб — производственной, финансовой, организационной и др.

     Направления деятельности маркетинговой службы включают черты экономической, финансовой, планирующей, технико-производственной, сбытовой и исследовательской работы. Каждая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал ее целям.

     На  предприятии ООО «Багира» во главе подразделения стоит коммерческий директор. В состав службы маркетинга входят 3 человека, в обязанности которых входит: составление планов маркетинга на основе информации предложений, поступающих из других подразделений. В плане маркетинга  отражается характеристика основных стратегических целей ООО, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии, тарифная политика и планы продаж планы мероприятий по улучшению качества сервиса, план тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе, описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.

     План  тактических мероприятий (на ближайший  год) имеет несколько вариантов, что позволяет гибко реагировать  на изменение рыночной ситуации; ведение путем составления и заключения договоров традиционных потребителей, дилеров, в части контроля за выполнением ими договорных обязательств, и работа со всеми потребителями, непосредственно обратившимися самостоятельно на предприятие; аналитическая работа заключается в поиске новых потребителей и контроле за отгрузкой, а также ведутся все виды работ по организации взаимоотношений с дилерами (в части изучения конъюнктуры рынка) и развития дилерской сети как таковой.

     Цели  и задачи маркетингового отдела ООО «Багира»:

- разработка рекомендаций по выбору наиболее выгодных рынков в соответствии с ресурсами и возможностями фирмы;

- анализ рыночной ситуации;

- планирование деятельности по сбору информации о действующих покупателях;

- изучение тенденции роста рынка и прогнозирование объемов продаж в зависимости от внешней среды товаров предприятия;

- рекомендация рыночной стратегии, включая выбор каналов товародвижения, сбыта и методов продажи, практическая деятельность по анализу правильности принятых решений,

- разработка имиджа предприятия, планирование мероприятий по его внедрению и координация необходимых действий;

- контроль и выполнение маркетинговых решений директора предприятия, собственных решений и решений других руководителей относительно дизайна товаров, их производства, продажи и цен; координация технологических процессов внутри предприятия для привлечения максимума покупателей за счет высококачественных товаров, правильных коммерческих действий и доступных цен;

- рассмотрение технических (потребительских) характеристик новых товаров;

- своевременное определение начала спада продажи товара и предложение о снятии его с производства

- исследование рынка и осуществление контроля за использованием средств, выделяемых на эти цели;

- контроль всей деятельности предприятия, влияющей на решение покупателей о приобретении своих товаров.

     Таким образом, основу производственной структуры ООО «Багира» составляют состав, взаимное расположение и взаимосвязь отдельных материальных объектов (подсистем, элементов). Для каждого из них она должна быть простой, гибкой и экономичной, способствовать интенсификации производства, повышению производительности труда, эффективному использованию материальных и финансовых ресурсов, создавать необходимые условия для оперативного руководства производством и углубления коммерческого расчета, успешного функционирования в условиях рыночных отношений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.3 Маркетинговый анализ и аудит 

     Стратегический  анализ и аудит охватывает сбор важнейшей  информации о деятельности компании. Эта информация включает сведения, используемые при разработке конкретных целей, и стратегии бизнеса. Аудит  состоит из двух основных частей: внутреннего  и внешнего аудита.

     Внешний аудит, или аудит маркетинговой  среды, исследует макросреду и среду  задач компании. Внутренний аудит  исследует все аспекты деятельности компании. Он включает все основные операции, которые осуществляются в  процессе движения товаров и услуг  через организации: материально-техническое  снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным  процессам, аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность компании, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации. Все это находится за рамками  традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит  от всех перечисленных составляющих.