Стратегическое планирование в маркетинге

      Маркетинговые исследования  способствуют более  полному удовлетворению спроса.  

2. Особенности стратегического планирования и  его основные этапы

 

      Для того, чтобы скоординировать их и  создать основы для принятия решений, полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования. С точки зрения маркетинга, стратегический план указывает какие маркетинговые действия предприятие должно предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены. Он также определяет текущее положение предприятия, его будущую ориентацию и распределение ресурсов.

      Стратегическое  планирование в маркетинге имеет  ряд особенностей.

      Стратегический  план маркетинга строится на основе так называемых стратегических хозяйственных подразделений при обязательном условии их взаимодействии. Он опирается на данные маркетинговых информационных систем, маркетинговых исследований, отдела сбыта, бухгалтерии и т.д.; использует конкретный анализ, анализ производительности и плановые модули распределения ресурсов, а также способность предприятия разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое им положение на рынке. План маркетинга учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений, объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает процесс адаптации к возникающим изменениям.

      Существует  ряд причин, по которым стратегическое планирование в маркетинге имеет  большое значение для предприятия.

      Стратегический  план, во-первых, задает направление  для деятельности предприятия и  позволяет ему лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирование продукции, ее продвижении и сбыта, а также планировании цен.

      Во-вторых, он обеспечивает каждому подразделению  в предприятии четкие цели, которые  увязываются с общими задачами предприятия.

      В-третьих, он стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

      В-четвертых, стратегическое планирование заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

      В-пятых, этот план определяет альтернативные действия или комбинации действий, которые может предпринять предприятие.

      В-шестых, создает основу для распределения  ресурсов.

      В-седьмых, демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

      Планы маркетинга могут классифицироваться по длительности, масштабу и методам  разработки. Они могут быть как краткосрочными, конкретными, разрабатываемыми отдельными подразделениями, так и долгосрочными, комплексными и создаваемыми руководством.

      Планы маркетинга могут быть краткосрочными (на год); среднесрочными (от двух до пяти лет); долгосрочными (от пяти до десяти лет).

      Кратко- и среднесрочные планы более  детализированы и оперативны, чем  долгосрочные. Например, план, рассчитанный на один год, может задавать точные цели маркетинга и стратегии для  каждого продукта, предлагаемого  предприятием.

      Различается охват маркетинговых планов. Существуют отдельные планы маркетинга для каждого из основных продуктов предприятия, один интегрированный маркетинговый план, включающий всю продукцию, или общий хозяйственный план с разделом, посвященным маркетингу.

      Производители потребительских товаров чаще всего используют отдельные маркетинговые планы для каждой ассортиментной группы.

      Планы маркетинга могут разрабатываться  снизу вверх  или сверху вниз.

      В первом случае цели, бюджеты, прогнозы и стратегии маркетинга устанавливаются на основе информации продавцов, управляющих по продуктам. Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны, поскольку основываются на оперативной информации, хорошо влияют на психологический климат (поскольку сотрудники, участвующие в процессе планирования, отвечают за его реализацию).

      Однако  при этом могут возникать трудности  при координации и сведении планов, разрабатываемых снизу в единый интегрированный план и увязки различных  предположений относительно одной  и той же проблемы.

      Таких трудностей не возникает при разработке планов сверху вниз, когда плановая деятельность централизовано управляется и контролируется. В этом случае можно использовать комплексные альтернативные относительно конкуренции или других внешних факторов и обеспечивать единое направление маркетинговой деятельности.

      Эти два подходы сочетаются, если высшее руководство устанавливает общие  цели и направления, а сотрудники, занимающиеся сбытом, рекламой, товарами, разрабатывают планы реализации поставленных задач. Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности маркетинга и других функциональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различных функциональных подразделений отличаются.

        Высшее руководство должно добиваться, чтобы каждое функциональное  подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе.

    На  рис. 1.1. представлена принципиальная схема  процесса стратегического планирования.

    Стратегическое  планирование можно рассматривать  как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные. 

      1  2                                 3  4 
 

    

      

       5  6 7  8 

      
 
 

                  Рис. 1.1. Структура стратегического  планирования

    Процесс стратегического планирования включает:

    •  определение миссии предприятия, организации;

    •  формулирование целей и задач  функционирования предприятия, организации;

    •  оценку и анализ внешней среды;

    •  оценку и анализ внутренней структуры;

    •  разработку и анализ стратегических альтернатив;

    •  выбор стратегии.

    Процесс стратегического управления (кроме  стратегического планирования) включает также:

    •  реализацию стратегии;

    •  оценку и контроль выполнения стратегии.

    Как видно из рис. 1.1, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.  Основные компоненты стратегического планирования:

     1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

    2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

          •  количественные цели;

          •  качественные цели;

          •  стратегические цели;

          •  тактические  цели и т.д.

      Одним из важнейших правил выдвижения целей  является следующие: сотрудники предприятия  должны четко представлять себе свою роль в деятельности предприятия  и достижении его долговременных и краткосрочных целей, для чего должны быть соответствующим образом информированы.

      Без ясной формулировки целей (количественных и качественных) нет возможности  выполнять это правило, а значит - нет возможности объединить усилия всех сотрудников ради достижения этих целей.

      Количественными целями являются:

• объем прибыли;
• объем продаж (в денежном или натуральном выражении);
• производительность труда (в расчете на каждого работающего);
• доля рынка по товарам или сегментам.

      Из  качественных целей наиболее важными  являются социальные цели:

• забота об окружающей среде, где находится предприятие;
• обеспечение занятости в городах, где ведется торговля производимым товаром, а также в своем городе.

      Чем четче выдвигается цель предприятия  в рамках количества, места и времени, тем понятнее она становится, тем больше пользы принесет эта формулировка при разработке целей маркетинга и приведении контроля.

      Целей может быть несколько. Необходимо следить, чтобы они не противоречили друг другу. Цели маркетинга являются инструментом для достижения целей предприятия. Так, если целью предприятия является увеличение объема прибыли, целью маркетинга может быть обеспечение роста числа людей (фирм, покупающих продукцию предприятия, или изменение технологии продукции так, чтобы обеспечить более высокий потребительский эффект и одновременно снизить себестоимость.

      Цели  для нижележащих уровней фирмы  рассматриваются как задачи. Задача предприятия касается его долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются. Задачи организации косвенно затрагиваются, если: предприятие выходит на рынок с новым продуктом или услугой; прекращается реализация прежних товаров; завоевывается новая группа потребителей; расширяется или сужается область деятельности посредством приобретений или продаж.

      После определения своей задачи предприятие  формирует стратегические хозяйственные  подразделения.

    3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

    Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

    •  получение ресурсов из внешней среды (вход);

    •  превращение ресурсов в продукт (преобразование);

    • передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.