Стратегічне планування і маркетинг. Компанія "Рошен"

Дослідження підтвердили думку про те, що японські підприємці набагато частіше, ніж підприємці США та Західної Європи, орієнтують свою маркетингову діяльність на довгострокову перспективу. Саме тому вони значно вище оцінили важливість таких цілей, як збільшення ринкової частки та частки нових продуктів, на відміну від своїх американських колег, які зробили акцент на зростанні прибутковості. Мабуть, ефективність проникнення японських фірм на закордонні ринки свідчить на користь такого підходу.

1.2 Моделі прийняття стратегічних рішень.

Теорія маркетингу накопичила, а на практиці використовуються моделі прийняття стратегічних рішень, основними  з яких є:

1. Матриця розвитку товару/ринку (І. Ансоффа);

2. Матриця конкуренції (М. Портера);\

3. Матриця росту/частка ринку (матриця Бостонської консультативної групи);

4. Модель привабливість - конкурентоспроможність (матриця Мак Кінсі).

Кожна з цих моделей втілює певний підхід до розробки маркетингових стратегій. Розглянемо сутність моделей, а також переваги і ризики, пов'язані з реалізаціє! кожної із цих стратегій.

Спочатку  розглянемо матрицу розвитку товару/ринку, згідно з якою

існують чотири альтернативні стратегії росту бізнесу, спрямовані на реалізацію маркетингових цілей. Вибір маркетингової стратегії, мета якої - збільшення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку - залежать від того, який товар виготовляється - новий у товарній номенклатурі підприємства чи наявний (старий, який підприємство вже виготовляє і продає) та від ринку-наявного, тобто такого, на якому підприємство вже діє, чи нового для цього підприємства ринку.

Матриця І. Ансоффа використовується компаніями, які бажають відкрити нові ринки. Компанія може займатися пошуками нових можливостей або час від часу або систематично. Багато відшукують нові ідеї, просто уважно слідкуючи за змінами на ринку (читають газети, відвідують спеціалізовані виставки, вивчають товари конкурентів, збирають ринкову інформацію іншими шляхами). складається з чотирьох стратегій для збереження або збільшення збуту.

Матриця І. Ансоффа складається з чотирьох стратегій для збереження або збільшення збуту.

Першою розглянемо Стратегію більш глибокого проникнення на ринок. Вона актуальна в тому випадку, коли фірма проникає на уже склався, Але ще зростаючий, ненасичений ринок і пропонує на ньому ті ж самі товари і послуги, що і конкуренти. Можливі три варіанти цієї стратегії.

Першим із них являється  збільшення масштабів використання. Він широко практикується виробниками товари народного споживання. Наприклад, виробники шампуню радять мити голову вдвічі частіше, виробники зубної пасти - чистити зуби кілька разів на день і т. п.

 Наступним варіантом  є «переманювання у покупців конкурентів». Цей варіант широко практикується з використанням як чесних методів (реклама, робота з громадською думкою), так і не зовсім чесних (поширення негативної інформації про конкурентів). Великі конкуренти ведуть боротьбу, як правило, лише за вигідних клієнтів, залучаючи їх на індивідуальній основі і відмовляючи в обслуговуванні дрібним клієнтам.

Третім шляхом являється «Залучення нових покупців». Основним засобом його використання є реклама. Іншим прикладом є перехресна продажа, приміром, послуг банківських, коли при відвідуванні клієнтом банку для одержання якої-небудь однієї фінансової послуги банківський службовець докладає зусиль, щоб зацікавити його та іншими послугами. У США цей варіант широко використовується для трастових послуг. Одним із способів залучення нових покупців та є комплексний продаж, наприклад, ПЕОМ та програмне забезпечення.

 Наступна розглянута стратегія - це стратегія розширення меж ринку означає, що фірма прагне розширити ринок, але не за рахунок проникнення на вже існуючі ринки, а за рахунок створення нових ринків чи ринкових сегментів. Тут також можливі три варіанти.

Спрямованність першого зосередженна на виявлення нових галузей застосування (нові ринки) внаслідок чого зявляються нові групи споживачів. Наприклад, використання хімічних волокон спочатку в оборонній промисловості, потім для виробництва товарів народного споживання, в будівельній індустрії і т. д. Широко використовується також новий напрямок використання уже відомих послуг, наприклад, запровадження нових напрямів споживчого кредиту - кредит на придбання житла, автомобіля, туристичної путівки. Тим самим фірма надає непрямий вплив на попит і залучає нових споживачів своїх товарів і послуг.

Наступний варіант спрямований  на просування існуючих товарів в нові ринкові сегменти. Він застосовується у випадку, коли знову введений товар був успішно прийнятий на спочатку намічених цільових сегментах ринку. Так, послуги, орієнтовані спочатку тільки на заможних клієнтів (пластикові карти), банки поступово починають пропонувати і цільовим сегментам з більш низьким рівнем доходів. Цей варіант актуальний і при виникненні принципово нових сегментів, приміром, ринок послуг для дуже багатьох приватних клієнтів ( «нових росіян») предявляють підвищений попит на індивідуальність обслуговування і зовнішню атрибутику. [3]

.Матриця Бостонської  консультаційної групи (БКГ) „зростання-частина  ринку»

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках XX ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чин¬ники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання рин¬ку.

Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений.

Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свід¬чить  про рівень конкурентоспроможності або рентабельності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше ліде¬ра, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше - то в ліву (>1). Горизонтальна вісь („частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.

Темп зростання ринку - це його динаміка, річний темп зростання  продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до до 20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повіль¬ний ріст.

Якщо частка ринку (положення  на горизонтальній осі) зас¬відчує про  отримання грошей підприємством, то темп зроста¬ння ринку (вертикальна  вісь) вимагає від підприємства певно¬го рівня грошових витрат на його освоєння.

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні пози¬ції в  яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (ква¬дранти матриці), які отримали загальновизнані нині марке¬тингові  назви: „знаки питання», „зірки», „дійні корови», „со¬баки».

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший  бізнес підприємства (СОБ), тобто в  якому квадранті матриці він  перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу .

Альтернативні стратегії  за матрицею БКГ

Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:

Перша стратегія спрямованна  на збільшення частки ринку - перетворення „знаків питання» на „зірок». А для „зірок» - утримання, даль¬ше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особ-ливо бізнес, що займає позицію „знак питання» потребує знач¬них інвестицій.

Наступна стратегія  служить для збереження частки ринку. Вона використовувається компаніями, товари яких перебувають в позиції „дійні корови», причому сильні „дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще роз-виваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від „доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається („знаки запи-тання»), а також на інновації.

Третя стратегія називається „Збирання врожаю». Вона спрямованна на отримання коротко¬строкового прибутку в максимально можливих розмірах на¬віть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію зас-тосовують в першу чергу для слабких „корів», що не мають майбутнього і для таких же „знаків питання» та „собак».

Остання стратегія забезпечує «Ліквідація бізнесу». Вона застосовується для СОБ, що перебувають в позиції „собак» і „знаків питання», не приносять до-ходу і немає надії, що колись будуть його при¬носити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розви¬ваються („знаки питання», „зірки»). [4]

В основі матриці БКГ  лежать дві гіпотези

Висока доля ринку  означає наявність конкурентної пе¬реваги, зв'язаної з низькими витратами  виробництва, тобто високою його рентабельністю.

Присутність на зростаючому  ринку вимагає певних ін¬вестицій  для обновлення і розширення виробництва.[4]

Модель БКГ має свої плюси і мінуси. Переваги - простота використання, незначні витрати, пов'язані  з визначенням темпів зростання  ринку і відносної частки ринку, можливість порівняти конкурентні позиції СБО і визначити напрями фінансування ди-версифікованого підприємства. Разом з тим певні мінуси матриці БКГ є підставою для критики цієї моделі. Це й обмеженість критеріїв, за якими оцінюється СБО, і можливість її використання виключно в галузях з масовим виробництвом, де проявляється ефект досвіду, і проблеми, пов'язані з визначенням стратегій для СБО, позиція яких може бути означена як "середня".

1.3 Види маркетингових стратегій

Можна виділити кілька різновидів стратегій: залежно від терміну реалізації, конкурентних переваг, конкурентного становища фірми та її конкурентів, конкурентоспроможності фірми та привабливості ринку, виду диференціації, ступеня сегментування ринку, за елементами маркетингового комплексу, станом ринкового попиту та ін. 

Глобальні маркетингові стратегії

Можна виділити п'ять  глобальних маркетингових стратегій, які визначають принципові рішення  щодо вибору напряму розвитку фірми:

1. Стратегія інтернаціоналізації передбачає освоєння нових ринків;
2. Стратегія диверсифікації- освоєння виробництва нових товарів (у тому числі не пов'язаних з основними видами діяльності);
3. Стратегія сегментування - виробництво широкої гами товарів для різних груп споживачів;
4. Стратегія глобалізації - стандартизація продукції на основі визначення загальних характеристик ринків, які не залежать від особливостей країн;
5. Стратегія кооперації - взаємовигідна співпраця з іншими фірмами (створення закупівельних, дослідницьких, рекламних товариств, спільних марок).

Кожна базова стратегія вимагає подальшої конретізації. Далі розглянемо кожну із стратегій більш дітально.

Базовими стратегіями  розвитку, за М.Портером, є три стратегії:

1. Стратегія цінового лідерства;
2. Стратегія диференціації;
3. Стратегія концентрації.

Стратегія цінового лідерства передбачає досягнення найменшого в галузі рівня витрат. Низькі витрати дозволяють встановлювати низькі ціни. Це своєю чергою сприяє збільшенню частки ринку і, врешті-решт, рентабельності.

Для того щоб досягти цінового лідерства можливі такі варіанти:

1. Зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва (економія на масштабах виробництва);
2. Відмова від дорогих супутніх послуг (щоправда, це може призвести до втрати частини покупців);
3. Доступ (або монополія) до дешевої сировини;
4. Вдосконалення технологічного процесу.

Стратегія цінового лідерства  є актуальною для будь-яких сфер бізнесу, хоча в кожній сфері існують  свої особливості реалізації цієї стратегії.

Стратегія диференціації полягає в тому, що товар, який виготовляє фірма, має відрізнятися від товарів конкурентів.Конкурентна перевага, на якій базується ця стратегія, - відмінність, несхожість з конкурентними. Цю стратегію використовують і українські виробники молочної продукції.

При виборі напряму диференціації  можуть бути використані: / товарна диференціація; / сервісна диференціація; / кадрова диференціація; / іміджева диференціація.

Розглянемо розділення маркетингових стратегій компанії залежно від її конкурентної позиції на ринку?

Ф.Котлер, відповідно до частки ринку, яку займає фірма, виділяє чотири типи маркетингових конкурентних стратегій

1. Маркетингові стратегії лідера ринку;

2. Маркетингові стратегії челенджера;

3. Маркетингові стратерії послідовника;

4. Маркетингові стратегії нішера.

Розглянемо стратегію, яку використовувають лідери ринку- фірма, яка займає найбільшу ринкову частку на певному ринку збуту. Серед ринкових лідерів -COCACOLA, McDONALD's, KODAK. Утримати лідерство на ринку фірма може, діючи в трьох напрямах, які й визначають сутність маркетингових стратегій лідера: