Совершенствование управления маркетинговой деятельностью ССМ

В случае ССМ и той ситуации, которая сложилась на рынке строительных материалов, особо важными функциями  являются стратегия и брендинг, сегментация, маркетинговые коммуникации. Кроме того, ССМ в последнее время расширяет свою ассортиментную линейку, а значит, ему важны вопросы исследования рынка и ценообразования. Как можно видеть из приведенного анализа большую часть нагрузки

по маркетинговым функциям приходиться выполнять начальнику отдела сбыта, на которого, помимо сбытовых функций ложатся вопросы ценообразования, прогнозирования продаж, сегментирования  и позиционирования, постановка и  разработка целей для рекламных  и SР мероприятий.

Практически не поддерживается аналитическая функция, не всегда системно собирается необходимая информация. При этом, получается, что директор, который выполняет функции принятия решений и регулирования оказывается  в некотором информационном вакууме, так как его управленческие решения  основаны не на систематически собранном  материале и материале, прошедшим  аналитическую обработку. В условиях дефицита времени руководящих работников в связи с огромным числом проблем, с которыми современный директор сталкивается изо дня в день, можно  предположить, что управление маркетинговой  деятельностью ССМ осуществляется интуитивно, без учета рыночной ситуации, ее прогноза.

Кроме того, очень тревожным  можно считать факт полного отсутствия функций по брендингу, так как мы уже отмечали, что рынок строительных материалов, будучи насыщенным, вступает в фазу брендинга. Еще один вывод касается маркетинговой стратегии ССМ. В настоящее время в связи уже с описанными тенденциями - отсутствия системного сбора информации, анализа, т.е. обратной связи собственным усилиям, маркетинговую стратегию ССМ можно охарактеризовать как пассивную, она в основном складывается из тактических ходов, повторяющих действия конкурентов. В связи с естественным ростом рынка такая стратегия как отсутствие собственной линии развития и подражание конкурентам давала определенный коммерческий успех, так как вся закупленная продукция перепродавалась. Маркетинговые усилия сводились к тому, чтобы подстроить отдел снабжения под работу отдела продаж и закупать ровно столько продукции, сколько торговые представители и корпоративные клиенты обеспечат заявками. Такая пассивная стратегия имеет свои плюсы:

- экономия средств, так  как позволяет не тратиться  на поддержание функций по  сбору информации, регулярному мониторингу,  аналитике, прогнозированию; минимизация  ошибок в тактических действиях,

- используются только  те решения, которые уже хорошо  зарекомендовали себя на рынке.

Однако у такой стратегии  есть и минусы. В любом случае использование конкурентами таких  сильных технологий как развитие фирменных розничных павильонов заставят компанию либо терять уже  завоеванные позиции, либо вкладывать деньги на постановку у себя этих же технологий, что затратно. Рынок стремительно меняется и ССМ со своей пассивной стратегией, отсутствием рыночной ориентацией может быть вытеснен как сильными уже существующими компаниями, так и все увеличивающимся количеством новых производителей небрендованной продукции. С другой стороны для ССМ есть опасность потери позиций из-за мелких строительно-перерабатывающих цехов, так же использующими пассивную стратегию.

Из анализа матрицы  декомпозиций функций маркетинга в  ССМ можно также сделать вывод  о наличии функционального конфликта  между основными единицами, поддерживающими  маркетинг в компании. Без аналитического этапа, без систематического сбора  данных, общего видения ситуации сложно принять правильное решение.

Анализ системы необходим  для следующего этапа совершенствования  системы - планирования. В ходе анализа  мы установили точки, на которых находится  система, необходимо в этих же «координатах»  установить точку, к которой система  будет приведена. Эта вторая точка - отражает более благоприятное, совершенное  положение системы относительно предыдущего результата. Конечно  же, эта цель с необходимостью должна включать в себя возможный анализ изменения среды, влияющей на состояние [8,167].

Процесс совершенствования  отличен от анализа по следующим  моментам:

он вероятен (виртуален), вынесен в будущее;

моделей будущего может быть множество;

выбор модели вероятного будущего должен быть определен владельцами  предприятия;

модели вероятного будущего должны быть просчитаны и проанализированы специалистами по маркетингу.

Кроме того, любое совершенствование  должно быть ориентировано на проблемы. Для построения рабочей модели совершенствования  организации маркетинговой деятельности последовательно учтем все вышеописанные  особенности, которые мы выявили  при анализе:

1. Не все функции необходимые  для поддержания маркетинговой  ориентации предприятия выполняются.

2. Присутствуют функции,  которые поддерживаются нерегулярно,  принятие решений по ним основано  на интуиции первых лиц, субъективно.

3. Отсутствует коллективное  видение на стратегическое развитие  компании.

4. Между сбытовым отделом,  отделом рекламы и менеджерами  ССМ существует значительное  разделение функций в процессе  планирования и реализации маркетинговой  стратегии - что приводит к  тому, что «генеральным менеджером  маркетинга», который объединяет  все составляющие маркетинга - ассортимент,  цену, каналы продвижения на рынок  и маркетинговые коммуникации  осуществляет генеральный директор. Это рождает противоположное  работе в команде потенциал  статусного конфликта - когда  каждое из подразделений пытается  привлечь в свою сторону большее  количество ресурсов.

5. Руководство компании  не придает особого значения  совершенствованию маркетинговой  деятельности ССМ, так как там  преобладает сбытовая ориентация.

3.2. Постановка  формата регулярного маркетинга  в ССМ.

Для организации управленческого  цикла по маркетингу необходимо закрепить  сформированный перечень значимых функций  за организационными звеньями, то есть описать с требуемой степенью детализации «кто и что» делает в компании в области маркетинга.

Максимальное подключение  всех звеньев компании к решению  маркетинговых задач превращает маркетинг в явление диффузии, обеспечивая, таким образом, компании маркетинговую ориентацию. Но как  мы увидели из декомпозиции состояния  маркетинга в ССМ, хоть он и диффузно распределен по существующим подразделениям, рыночную ориентацию он не обеспечивает. Кроме того, возникают функциональные «перегрузки», «провалы» в важных моментах. То есть реализовать все  значимые для эффективности предприятия  функции маркетинга силами существующих звеньев не удается. А значит, возникает  необходимость в организации  отдела маркетинга для реализации специфических  функций маркетинга требующих специально подготовленных специалистов. При этом в соответствии со стратегическими  или тактическими приоритетами применяют  различные схемы подчиненности  отдела маркетинга. В случае с ССМ, если руководство сочтет необходимым  оставить стратегические решения вопросов за собой, но поставить на регулярную основу функции сбора информации и анализа, прогнозирования - т.е. поддерживать формат исследовательского маркетинга, то, возможно сведение отдела до одного, двух специалистов по маркетингу, которые  подчинены лицу, разрабатывающему стратегический уровень. Для ССМ - это непосредственно  директор предприятия.

В случае если доминируют проблемы в области тактического (сбытового) маркетинга - разработка бюджета продаж, организация, проведение и оценка эффективности  рекламных и других мероприятий, отдел или специалист по маркетингу, как правило, подчинен коммерческому  директору.

Кроме предложенных решений, возможна еще одна форма выполнения 
маркетинговых функций - аутсорсинг. Дословно «outsourcing» переводится 
как использование чужих ресурсов.

Согласно современному экономическому словарю [24, 25] «Аутсорсинг - это разновидность кооперирования. Суть аутсорсинга в передаче не ключевых функций организации внешним исполнителям -- аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого «бизнес-процесса у другой, специализированной организации... Иными словами, аутсорсинг - это передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Таким образом, аутсорсинг - это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении».

Теперь, пройдя этап постановки функций маркетинга в компании, можно  перейти к решению задачи следующего уровня - организации маркетинговой  информации или построению маркетинговой  информационной системы. Основное назначение таковой - накопление необходимых данных для аналитической обработки  с целью принятия обоснованных управленческих решений по деятельности компании.

Структуризация базовых  рынков компании, выбор и детализация  основных наблюдаемых (учитываемых) элементов  рыночного информационного пространства начинается с анализа того, какая  информация о рынке необходима менеджменту  кампании? Даже если компания не ставить  свое задачей создание маркетинговой  информационной системы, все равно  рынки компании должны быть в явном  виде определены в системе базовых  понятий. Консультанты рекомендуют  зафиксировать это описание в  отдельном учетном регистре (классификаторе) и оформить соответствующим Положением (или отчетом). То есть если мы определяем свой ассортимент по различным группам и берем их за основу сегментации, а как мы показали в п.2.1., описывая рынок строительных материалов, большинство маркетинговых исследований ориентировано на рассмотрение этого рынка именно с точки зрения этой сегментации, в основу которой положена технология производства; то мы должны иметь систематическую информацию о состоянии этих сегментов.

Следующий шаг - выделенным элементам поставить в соответствие значимые параметры, по которым будет  собираться, и накапливаться информация. Многообразная типология маркетинговых  отчетов описывается в классификаторе с одноименным названием, который  подразделяется на:

стандартные настраиваемые  отчеты;

дополнительные отчеты, получаемые путем более сложной обработки  и группировки данных;

- отчеты аналитической  системы.

В качестве примера типовых  отчетов можно привести следующие: сегментация рынка и определение  профиля рыночных сегментов, соотношение  сбыта на сегментах рынка, степень  присутствия конкурентов на сегментах  рынка. Кроме того, информационная система, при наличии специального программного обеспечения, может образовывать базу данных, тем самым накапливать  информацию.

Окончательным завершением  работы будет «План мероприятий» по результатам маркетинговых исследований, который определяет, что, кем и  в какие сроки должно быть сделано  для того, чтобы компания более  эффективно и точно могла удовлетворять  платежеспособный спрос, что в конечном итоге приведет ее к успеху. На схеме 3 изложена структура информационной системы маркетинга.

Дополнительной сложностью, с которой столкнется руководство  ССМ, вводя в структуру компании маркетолога или отдел маркетинга, будет «различие формата идеологий» - сбытовой и рыночной. Менеджеры ССМ уже ведут работу с позиций тактического маркетинга, который в компании поставлен хорошо, поэтому некоторое «возвращение» или переход на стратегический уровень будет вызывать сильное сопротивление.

Если операционный маркетинг - это набор конкретных методик, процедур, которые можно формализовать  и выполнить силами той или  иной службы, и успех здесь зависит  в основном от компетенции специалистов, то стратегический связан не с методиками, а с целями, миссией, видением компании. Проблема внедрения маркетинговой  идеологии, той самой ориентации на потребности клиента решается именно на этом этапе, поскольку делается первая серьезная попытка ответить на вопрос: «кому нужны товары продаваемые ООО «Самарские строительные материалы»» на рынке? Стратегический маркетинг может прижиться, только если тактического станет недостаточно. Только тогда, когда у компании возникнут реальные проблемы с продажами, одна, две крупные проблемы и руководство поймет, что ему не хватает информации, что без этой информации, оно проиграет. Ведь если до этого большинство решений были чисто кабинетными: «мы так решили, потому, что мы правы и при этом никаких цифр, анализа». Если такие решения приводили к росту продаж, то зачем нужны дополнительные усилия?

Если возникает потребность  в стратегическом маркетинге, после  того как предприятие отвечает на вопрос «Зачем продаваемые им товары нужны на рынке?», дальше уже проще - возникает потребность узнать какой  набор товаров и услуг удовлетворяет  стратегическим, среднесрочным и  тактическим целям компании. Если речь заходит о емкости рынка, то по какому товару? Например, если идет речь о строительных материалах, то какова емкость рынка города Самара по этому сегменту? Какие конкуренты существуют по этому сегменту? Теперь руководство может осмысленно отвечать на вопросы: какие функции, направления маркетинга нужны для реализации целей компании.

Вторая сложность, это  организовать взаимодействие служб.

Консультанты отмечают, что 50 %, а может быть больше или меньше, работы, которая называется маркетингом, выполняется специально созданным  подразделением. Остальное делается другими службами, прежде всего планово-экономической - ценообразование, финансовой планирование объема продаж, составление бюджета продаж. Пример такого распределения в таблице

Таблица 6

Пример возможного распределения  функций маркетинга по отделам ССМ