Совершенствование системы разработки новых товаров

      Как терминологически четко формулирует  российский ученый Д.И. Баркан, вся работа службы маркетинга, связанная с нововведениями, может быть разделена на обеспечивающую и реализующую. Смысл такого деления очевиден. Маркетологи не только обеспечивают эффективную инновационную деятельность предприятия в целом, но и непосредственно участвуют в создании конкретных новых товаров (услуг), т.е. в реализации потенциальных инновационных возможностей предприятия.

      Обеспечивающая  работа службы маркетинга осуществляется по следующим  направлениям:

1. формирование и развитие инновационной ориентации коллектива предприятия.
2. систематическое инновационное обеспечение процесса нововведений.
3. консультации специалистов и подразделений предприятия по всему спектру вопросов, относящихся к рыночным аспектам инновационной деятельности.

      Первое направление – это решение задачи, пока что трудно воспринимаемой отечественной практикой в силу ее “чисто” психологического характера. Зарубежный опыт (особенно японский) показывает, что стабильный поток коммерчески успешных новых товаров имеет в своей основе соответствующую ориентацию персонала, умело направляемую службой маркетинга и организуемую ею совместно с руководством предприятия различных уровней. Коллектив систематически воспитывается в духе активного участия в процессах нововведений, понимания их жизненной необходимости для предприятия, умения преодолеть естественные трудности обновления производства и сбыта. Бесценный опыт в этом отношении накоплен, например, японскими “кружками качества” и их западными аналогами.

      Служба  маркетинга осуществляет виды работ, включающие:

      - обучение персонала, которое сочетает  элементы воспитательного характера  с формированием навыков поиска  и отбора коммерчески перспективных  идей новых товаров, грамотной  работой с потребителями, трезвым  подходом к товарам-конкурентам;

      - обеспечение во взаимодействии  со службой информации эффективной  “подпитки” работников информацией  в интересах активизации их  информационных усилий;

      - привлечение соответствующей части  персонала предприятия к процедурам  экспертной оценки нововведений;

      - стимулирование творческой активности  сотрудников с помощью конкурсов,  ярмарок идей, деловых игр и  т.п. Служба маркетинга внимательно  следит за такими элементами  инновационной ориентации персонала  предприятия, как его инициативные  предложения и их использования, поощрение (соразмерное и гласное) любого достижения работника в области нововведений. И поскольку любое коммерчески успешное новшество – это проявление инновационного потенциала работников предприятия, работа маркетологов, обеспечивающая его развитие, является очень важной.

      Второе  направление – информационное обеспечение  процесса нововведений. От степени  информационной обеспеченности предприятия  зависит его рыночный успех и  стабильность конкурентных позиций  на рынке.

      Служба  маркетинга должна обеспечивать предприятие информацией по таким вопросам, как: потенциальные потребители, их требования и предпочтения; конкурирующие товары, их характеристики, уровень конкурентоспособности; отраслевые тенденции (анализ и оценка характера развития основной продукции отрасли, применяемой технологии). В последнем случае анализ проводится во взаимодействии с исследователями и разработчиками. По основным источникам информации служба маркетинга разрабатывает аналитико-оценочные материалы и направляет их заинтересованным подразделениям предприятия.

      Третье  направление – консультационное. Предполагается непременное участие  службы маркетинга во всей деятельности предприятия, связанной с новыми товарами. Маркетологи должны быть готовы дать квалифицированную консультацию по коммерческим прогнозам возможности нового товара с учетом всесторонней оценки на базе специальной системы показателей и критериев. В этих целях используются методические приемы и методы маркетинга, позволяющие повысить действенность его аналитического инструментария.

      В целях коммерческой оценки товара американская консультационная фирма “А.С. Нильсен” предложила еще в середине 60-х  годов оценочную матрицу, которая  несмотря на некоторые модификации  в последующем сохранила свои оценочные возможности и практическую значимость. Суть матрицы состоит в следующем. В основе ее – универсальный алгоритм коммерческой оценки товара, включающий четыре этапа анализа и оценки:

1. вероятного рынка нового товара, его состояния и перспектив;
2. конкурентоспособности товара на анализируемом рынке;
3. реальных возможностей сбыта товара на анализируемом рынке;
4. производственных проблем, связанных с обеспечением бесперебойного и своевременного выпуска качественного товара.

      Последовательное  поэтапное выполнение такой работы помогает значительно прояснить рыночные шансы и возможности товара. В силу своей универсальности этот алгоритм может быть применен для оценки различных факторов. При этом могут использоваться критерии:

• рыночные;
• товарные;
• сбытовые;
• производственные.

      Все зависит от особенностей товара, от рынков, характера деятельности предприятия. Оценка по критериям может быть дана весьма приблизительно или выражена в баллах с применением весов критериев.

      Таким образом, работа маркетинговой службы, проводимая по трем направлениям, формирует как бы единую систему маркетингового обеспечения инновационной деятельности предприятия. Она является основой, на которой предприятие проводит «реализующую» часть работы, связанную с нововведениями.

      Служба  маркетинга активно участвует в  такой работе при создании нового товара на трех основных этапах: оценки и отбора перспективных идей новых товаров; разработки концепции нового товара; разработки и создания нового образца.

        В любом случае коммерческая  оценка идей остается за службой  маркетинга. И поскольку рассматриваются пока лишь идеи, а до их выхода на рынок в материализованном виде остается достаточно длительный путь, оценка концентрируется на потребности. При этом используется определенный набор вопросов, ответы на которые позволяют производить “фильтрацию” идей. В числе таких вопросов, например, следующие: имеет ли потребность перспективу, нет ли альтернатив ее удовлетворения? На сколько готов («созрел») рынок для восприятия товара, создаваемого на основе данной идеи? Нет ли в самой идее будущего товара социально-негативных факторов, которые могут препятствовать его сбыту?

      Оценка  по системному набору вопросов проводится экспертной группой, включающей маркетологов, экономистов, конструкторов, руководителей  соответствующих подразделений  фирмы. Методики экспертной оценки описаны в специальной литературе.

      Сделанные оценки относительно перспективности  идей, носят характер рекомендаций, представляемых на решение руководства  предприятия. По каждой из идей, вошедших в набор перспективных, проводятся дополнительные исследования. За этим следует разработка концепций новых товаров.

      Этап  разработки концепции нового товара чрезвычайно важен для его  рыночной судьбы. Зарубежные маркетологи  считают, что правильная разработка концепции нового товара зачастую на порядок повышает его шансы на коммерческий успех.

      На  этапе разработки и создания нового образца служба маркетинга проводит:

• периодическую оценку разработки с помощью матрицы Нильсена либо сходного аналитического аппарата;
• постоянное уточнение и корректировки предполагаемых объемов сбыта и ценовых показателей товара;
• работу над повышением конкурентоспособности товара по мере перерастания разработки в опытный образец посредством решения конкретных “уточняющих” задач (например, проработки факторов возможной индивидуализации товара, его более узкой специализации или, напротив, универсализации).

      Практика  показывает, что из десятков первоначально  привлекаемых идей до уровня разработок доходят не многие, в свою очередь  в сравнении с последними число удачных опытных образцов существенно меньше, а на рынок выводят лишь немногие единицы. В этом – несомненная заслуга маркетинговой службы, которая в результате продуманной аналитико-оценочной работы может предлагать более удачные варианты новых продуктов на ранних стадиях их создания, а также настаивать на снятии оказавшихся бесперспективными идей, разработок, опытных образцов.

      Если  на рынок допущен новый товар, но он потерпел коммерческий провал, следствием этого могут быть огромные нерациональные затраты. Чем раньше выясняется бесперспективность планируемого товара, тем на много меньшими будут такого рода затраты. Российским предприятиям еще предстоит это учитывать, опираясь на выводы службы маркетинга.

      Однако  роль службы маркетинга не ограничивается ее активным участием в создании нового товара, отвечающего требованиям как текущего, так и перспективного рынка. Ее важной задачей является уточнение, с учетом рыночной новизны, емкости рынка (“сегментов”), вероятной динамики и уровня цен на товар и его конкурирующие аналоги, коммерческих затрат, доходности и прибыльности товара. Другая не менее важная задача службы маркетинга – проработка и уточнение стратегических аспектов рекламы, службы сбыта и сервиса на новых рынках. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     5. Традиционные ошибки при разработке новых товаров 

     Главная проблема при разработке новых товаров (услуг) состоит в том, что по мере движения товара по кривой жизненного цикла внимание менеджеров все больше смещается с нужд потребителей на нужды самой компании. К другим ошибкам следует отнести следующие:

1. Управленцы склонны концентрировать внимание на вопросе «где», а не «как» конкурировать. Проблема «где» имеет два измерения, а «как» — трехмерная. Мысли о том, как производить и как доставлять товары и услуги, часто могут послужить лучшим источником, нежели вопрос как продать. Однако больше внимания при разработке товаров и их выведении на рынки получают вопросы маркетинговых «где»: какие рынки обслуживать, какие каналы продвижения использовать, вопросы размещения товаров на полках и т.д.
2. Делается недостаточный акцент на уникальность и адаптивность. Если компания не подчеркивает уникальность новых товаров, то вряд ли она ее добьется. Большая часть предложений на создание новых товаров оценивается преимущественно на основе предполагаемых финансовых результатов: какие прогнозируются доходы, доля рынка и прибыли за фиксированный период времени. Но если в это время появятся товары-аналоги, то прогнозы могут оказаться слишком завышенными. Немаловажно, чтобы товар был способным к адаптации настолько, чтобы выжить и извлечь прибыль из непредсказуемого развития событий. Возможна ли адаптация принципиальных технических решений для создания новых поколений товара?
3. Мало внимания уделяется вопросу, когда следует начать конкурентную борьбу. Товары, движимые новыми технологиями, могут быстро устареть в результате появления конкурирующих технологий. Даже когда время для вывода товара оценено совершенно верно, компания должна оценить, хватит ли ей сил на то, чтобы выйти на него первой, и если нет, скорректировать стратегии в области инвестиций и разработок таким образом, чтобы застолбить себе место, как минимум второго и третьего игрока.
4. Компании чаще концентрируют внимание на самих конкурирующих компаниях, чем на личностях, разрабатывающих и принимающих решение в них. Разрабатывая общую стратегию или планы разработки конкретных товаров, все, как правило, ограничивается анализом самих компаний-конкурентов. Но показатели доли рынка, темпов роста и финансовые характеризуют лишь одну сторону вопроса. Необходим более широкий подход к анализу, включая оценки, агрессивности или осторожности, информации о том, кто именно в компании принимает решение о новых товарах, и т.д.
5. Компании используют стандартные измерители результатов. Как правило, используются показатели краткосрочной рентабельности, вместо того чтобы оценивать получение доходов в долгосрочной перспективе.