Совершенствование организационной структуры предприятия (На примере ЗАО «ВинБулИмпорт»)

обеспечить  выполнение краткосрочных и долгосрочных обязательств, в то же время возможность погасить среднесрочные обязательства имеется.

     Приведенные финансово-хозяйственные показатели деятельности предприятия являются основными для всех систем и структур предприятия, а в первую очередь для управленческих. Рассмотренные отчетные данные свидетельствуют о неудовлетворительной работе предприятия, что в первую очередь обусловлено неэффективностью системы менеджмента в ЗАО «ВинБулИмпорт». Таким образом, одним из способов решения сложившейся ситуации требует решения вопросов повышения эффективности управления организацией. 
 
 
 

     2.2 Анализ проблем и недостатков организационной структуры управления предприятием

     На  предприятии существует задача сделать  более эффективным управления предприятием, для чего необходимо оптимизировать систему управления. Выполнение миссии предприятия может быть успешным, если ЗАО «ВинБулИмпорт» выполнит поставленные цели по оптимизации управления, оценки и стимулирования персонала предприятия.

     Анализ  сложившейся структуры управления ЗАО «ВинБулИмпорт» показал, что существующая система управления не является оптимальной для предприятия. Имеющаяся структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам, и недостаточны для достижения перспективных целей. Предприятие не способно не только решить текущие проблемы, но и приспособиться к текущим изменениям.

     В настоящее время организационная  структура управления ЗАО «ВинБулИмпорт» выглядит следующим образом:

Рис. 6.  Существующая структура управления

     Из  рис. 6 можно выделить недостатки организационной структуры – это в первую очередь:

• чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум - генерального директора) и, как следствие, перегрузка последних (невозможность качественно выполнять свои функциональные обязанности); слабо развитая работа по учету и анализу  производства;
• отдел бухгалтерского учета при штатной численности 11 человек,  делает только квартальные и годовые отчеты, что не позволяет в полной мере отслеживать динамику изменения статей баланса;
• в планово-экономическом отделе практически не ведется работа по анализу бухгалтерской отчетности, не рассчитываются ни какие финансовые коэффициенты, а следовательно, не прослеживается их динамика, не делается анализ хозяйственной деятельности и отсутствует база для принятия правильных управленческих решений;
• отсутствие информационной поддержки предприятия, в частности коммерческой и финансовой деятельности (отдел  АСУП  хотя и работает, но в основном обслуживается бухгалтерия);
• формальная работа жизненно важных финансово-экономических подразделений, а также отсутствие руководителя, несущего полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансового директора);
• отсутствие службы управления изменениями, которая должна в каждый конкретный момент времени обеспечивать ориентацию предприятия на требования внешней среды;
• в функции вновь созданного коммерческого отдела входит, в основном, снабжение производства сырьем и реализация продукции, купленной у других фирм.

     Все перечисленные факторы приводят к следующей ситуации: большая  часть задач, в том числе связанных  с развитием предприятия, не решается, а причина состоит в том, что  ответственного лица либо нет, либо таких лиц слишком много.

     Таковы  основные проблемы в системе организации  управления и распределения обязанностей сотрудников в ЗАО «ВинБулИмпорт». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 3. Рекомендации по совершенствованию  организационной структуры 

     3.1 Создание оптимальной организационной структуры управления ЗАО «ВинБулИмпорт» 

     После проведенного анализа существующей организационной структуры управления ЗАО «ВинБулИмпорт», выявления ее сильных и слабых сторон необходимо определить базовые принципы, в соответствии с которыми будет происходить реорганизация.

     Стратегической  задачей организации является разработка и создание оптимальной системы  управления персоналом, которая лучше  всего отвечала бы целям и задачам  предприятия, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

     В качестве рекомендации можно предложить следующие требования к системе  управления:

• адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации;
• число связей, замкнутых на каждого руководителя, не должно превышать 5-6; 
• восприимчивость управляющих структур к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации для решения возникающих проблем;
• способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации;
• жесткий контроль за ходом исполнения управленческих решений, и их результатами;
• делегирование полномочий, при котором каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
• соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
• разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами организации.

     Для проведения реорганизации существующей структуры управления можно предложить следующие рекомендации. Так, вывод предприятия из кризисного состояния требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения числа замкнутых на него связей.

     В данный момент непосредственно генеральному директору подчиняются заместитель  генерального директора, главный инженер, главных бухгалтер, начальник планово-экономического отдела, начальник отдела кадров, юрист. По предлагаемой структуре управления число связей, замкнутых на генерального директора, сократится до четырех (коммерческий директор, главный инженер, финансовый директор, исполнительный директор).

     Предполагаемая  усовершенствованная организационная  структура ЗАО «ВинБулИмпорт» представлена на рис. 7.

Рис. 7. Предполагаемая структура управления

     Обновленная организационная структура позволит значительно разгрузить работу генерального директора и даст ему возможность заниматься своими непосредственными делами. В функции вновь созданного коммерческого отдела входит, в основном, снабжение производства сырьем и реализацией продукции, купленной у других фирм.

     Характер  деятельности предприятия, необходимость  решения большого комплекса задач  в области продаж требуют создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы во главе с коммерческим директором. Это достигается за счет передачи руководителю службы определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок. Коммерческая служба будет заниматься снабжением, транспортировкой и сбытом продукции.

     В связи с расширением производства при коммерческой службе необходимо создать отдел маркетинга и передать ему функции совершенствования  ассортимента. Необходимость службы маркетинга обусловлена также тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.

     В условиях рыночной экономики необходимо детально изучить все элементы конъюнктуры  рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия.

     Постоянные  и целенаправленные сбор, анализ, обобщение  информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая составная часть маркетинга.

     В целях обеспечения маневренности  действий предприятия при изменении спроса или сбыта продукции служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта по видам выпускаемой продукции (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства.

     Аналитическая работа в условиях рыночной экономики  должна проводиться постоянно, если предприятие хочет застраховать себя от отрицательных изменений  на рынках сбыта продукции и своевременно изменять номенклатуру и объемы выпускаемой продукции. Избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных работников диктует необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под руководством начальника отдела кадров. Особое значение имеют мотивация и аттестация персонала, а также поиск и подготовка высококвалифицированных кадров.

     Мероприятия по совершенствованию работы с персоналом должны содержать:

• предложения по совершенствованию критериев и методов  подбора и расстановки кадров;
• методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;
• предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
• методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;
• рекомендации по совершенствованию организации и условий труда  - повышение качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом, расширение объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);
• методы перемещения сотрудников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров;
• рекомендации по совершенствованию социально - психологического климата в коллективе.

     В связи с ужесточением конкуренции  необходим рациональный подход к  анализу деятельности предприятия  и перспективному планированию. Организационным  обеспечением этого должно послужить создание единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического отдела и бухгалтерии предприятия. При этом в новом подразделении значительно усилятся аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии. Так же, целесообразным представляется ввести должность исполнительного директора с передачей в его ведение отдела кадров, юридического отдела, а также всех вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе промышленной сферы).

     В новой структуре управления ЗАО  «ВинБулИмпорт» ответственность за принимаемые решения должна быть сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполнятся в закрепленном диапазоне ответственности, в рамках которого каждый из них действует самостоятельно и лично отвечает за результат.

     После того, как диапазоны ответственности  сформированы, прорабатывается «горизонтальное» взаимодействие в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления. «Горизонтальные»  взаимодействия - это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по их вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. «Горизонтальные» связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы.

     Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также сотрудников  со своими руководителями определяются отношениями подчиненности и  регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника.

     Переход к новой структуре управления следует осуществить в два  этапа:

• быстро изменить организационную структуру и  обязательно закрепить за конкретными исполнителями функции соответствующих служб и отделов;
• повысить эффективность выполнения функций за счет использования методов стимулирования и других результатов реализации проектов по совершенствованию управления и обучения персонала.