Рис. 3. Функциональная ОСУ

     Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

     Например: Службу по обеспечению работоспособности  производственного оборудования, Службу технического контроля и др. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

     Данная  организационная структура имеет  свои преимущества и недостатки:

• Плюсы: снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления; стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции; появляется возможность создания штабных подструктур.
• минусы: значительное усложнение связей внутри предприятия; появление большого количества новых информационных каналов; появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; затруднение координации деятельности организации; появление тенденции к чрезмерной централизации.

     Органические  или, как их еще называют, адаптивные ОСУ являются гибкими, т.е. способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации. Существует два основных (или классических) вида таких структур: дивизионные и матричные. Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления (рис.4), заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.

Рис. 4. Дивизиональная ОСУ

     Дивизиональная - это крупное структурное подразделение  предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых  служб.

     Необходимо  заметить, что иногда дивизионы принимают  форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы:

• плюсы: наличие тенденций к децентрализации; высокая степень самостоятельности дивизионов; разгрузка менеджеров базового звена управления; высокая степень выживаемости в условиях современного рынка; развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.
• минусы: появление дублирующих функций в дивизионах; ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов; частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов; отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

     Матричные организационные структуры управления (рис. 5) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам. На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Рис 5. Матричная ОСУ

     Матричная организационная структура состоит  из основных базисных структур типа «круг».

     Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

• плюсы: возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов; снижение затрат на разработку и апробацию новшеств; значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств; своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.
• минусы: подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел; опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов; большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

     На  основе всего вышесказанного можно  сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.  
 
 

     Глава 2. Характеристика организационной структуры и деятельности ЗАО «ВинБулИмпорт» 

     2.1 Характеристика предприятия 

     От  эффективности систем управления, т.е. качества менеджмента зависит успех  деятельности любого предприятия, который  выражается в его финансово-экономических  показателях. При этом в системе  управления каждого предприятия, а  в особенности производственного, ключевое значение имеет организация структуры управления персоналом, ключевая роль в которой принадлежит руководящему персоналу.

     В качестве примера, рассмотрим конкретное предприятие, проанализируем особенности  его организационной структуры. Рассматриваемое предприятие ЗАО «ВинБулИмпорт» создано в 1998 г. и в настоящее время является закрытым акционерным обществом. С момента создания - с 1998 году по 2006 год предприятие осуществляло свою деятельность в сфере импорта и реализации алкогольных напитков, преимущественно иностранного производства.

     В начале 2007 года, предприятие изменило профиль своей деятельности на производство и реализацию алкогольной и безалкогольной продукции, закупив соответствующее технологическое оборудование. В настоящее время ЗАО «ВинБулИмпорт», является одним из ведущих предприятий в Московской области, выпускающее прохладительные и алкогольные напитки. По состоянию на последнюю отчетную дату  производственная мощность завода составила 7200 дал в сутки или 1836 тыс. дал в год.

     Среднесписочная численность - 420 человек. Из них: 370 человек составляют производственный персонал, 50 - административно-управленческий персонал.

     Продукция, производимая ЗАО «ВинБулИмпорт» соответствует требованиям государственных стандартов и технических условий. На все виды продукции получены гигиенические сертификаты соответствия с применением знака соответствия, который наносится типографским способом на этикетки и штампом на товарно-транспортные документы.

     В деятельности предприятия произошло  незначительное падение производства. Это обусловлено жесткой конкурентной борьбой на рынке производителей алкогольной и безалкогольной продукции. Сокращение производства и трудности со сбытом связаны с уровнем цен на нее. В исследуемом периоде рынок перенасыщен импортным товаром, в том числе из и контрафактной продукцией. Однако, не смотря на жесткую конкуренцию на рынке, ЗАО «ВинБулИмпорт» продолжает свою деятельность и развивает производство, так в указанный период на предприятии  было выпущено несколько новых наименований продукции и ассортимент продолжает расширятся.

     Основные  показатели работы ЗАО «ВинБулИмпорт» представлены в (табл. 3-4, см.: приложения). Из данных отчетности предприятия (табл. 3-4) следует, что сумма финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении  предприятия, увеличилась за год.

     В табл. 4 структурно представлен баланс-нетто по укрупненной в номенклатуре статей. Как видно собственные средства предприятия за 2010 г. снизились на 8,6% и составили 38,8%, кредиторская задолженность возросла на 9,0% и составила 60,8%. Значительный рост кредиторской задолженности предприятия (т.е. сальдо на счетах, отражающее долги самого предприятия поставщикам, работникам, бюджету и прочим кредиторам) свидетельствует об ухудшении платежеспособности предприятия - предприятие приостановило выполнение своих обязательств. Большая часть финансовых ресурсов предприятия вложена в основные средства и прочие внеоборотные активы, доля которых снизилась на 17,1% и составила 37,6%.

           На 14,7% возросли запасы и затраты. Это свидетельствует  об ухудшении производственного  процесса и реализации продукции  и услуг предприятия. Так, на предприятии  растут запасы готовой продукции  ввиду снижения объемов продажи.

     Положительной тенденцией за 2010 г. явилось снижение доли продукции отгруженных с 15,3% на начало года до 0,0% в конце и соответственно увеличение статьи «денежные средства и расчеты» на 42,1%, что говорит о некоторой активизации потребителей и оплате счетов дебиторов.

     О серьезных трудностях в работе предприятия  свидетельствует наличие убытков. На конец периода удельный вес  убытков в общем итоге баланса  составил 2,7%, но все же это меньше по сравнению предыдущим годом, когда убытки составляли 13,1%.

     Горизонтальный  анализ баланса представлен в табл. 5 (см. приложения) в которых абсолютные балансовые показатели дополняются относительными темпами роста (снижения). Сумма финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, увеличилась за год на 58,72%. За 2010 г. произошло увеличение запасов и затрат предприятия на 87,49%.

     В табл. 6 представлена группировка активов и пассивов баланса.

     Анализируя  данные табл. 6 можно утверждать, что ни на одну из отчетных дат анализируемого периода, структура активов и обязательств предприятия не удовлетворяет условиям ликвидности. Предприятие не может 

                                                                                               Таблица 6

     Группировка активов и пассивов баланса по степени  ликвидности