Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия На примере ООО «СТИЛЬ-СИН»

 

 

ВЫВОДЫ: 

 

1. Выбор Северо-Западного округа обусловлен следующими соображениями:
1. Высокая экономическая активность, особенно учитывая высокую деловую активность и  выгодное приграничное расположение ;
2. Один из наиболее развитых рынков ;
3. Высокая культура населения.
2. Для этого успеть не только захватить, но и закрепиться на новых рынках.
1. Инвестиции в имидж, в Бренд: создание лояльности целевых клиентов
2. Необходимо обеспечить системный доступ к крупнейшим интересующим клиентским сегментам
3. Накапливать информацию о рынке и потребителях выбранных сегментов
4. Договориться о „правилах игры" с органами власти в интересующих регионах
5. Приоритет долгосрочным договорам

 

 Маркетинговую среду предприятия  составляет макро- и микросреда. Микросреда – это совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность организации обслуживать своих потребителей. К микросреде относятся структурно-функциональная организация фирмы и ее маркетинговой службы, а также человеческий фактор – квалификация наемных работников, их заинтересованность в успехе фирмы на рынке, поставщики и дилеры, конкуренты и клиенты.

После процедуры банкротства в 2003 году, предприятие структурно вошло в ООО Компания «ФАКЕЛ» г. Москва.

Компания  «ФАКЕЛ» специализируется на производстве и выпуске форменной, специальной, камуфлированной одежды, обуви, снаряжения и сопутствующих товаров для охранных, армейских, милицейских структур, охотников и туристов. Дата образования Компании – 26 октября 1991 года.

Компания  «ФАКЕЛ» имеет собственное швейное производство и мощное модельно-конструкторское бюро.

         Компания создает новые модели исходя из собственных авторских разработок и многолетнего сотрудничества со спецподразделениями, учитывая их профессиональный опыт. Выпускаемое спецснаряжение неоднократно испытывалось в боевых условиях.

Основные модели запатентованы  под торговой маркой, которую всегда отличало высокое качество и практичность

Таблица 7.

Анализ  потенциала ООО «СТИЛЬ-СИН»

Составляющие внутренней среды	Оценка составляющих внутренней среды					Важность (вес)
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
Маркетинг: Репутация организации		+				*
Рыночная доля				+		*
Качество продуктов	+					*
Уровень сервиса			+				*
Связь между фирмой и  потребителем				+		*	*
Наличие маркетинговых исследований				+		*
Эффективность продв-ния			+				*
Затраты на распределение				+			*
Финансы: Уровень прибыльности					+	*
Финансовая стабильность			+				*
Рентабельность инвес-ций		+				*
Производство: Уровень НИОКР и инноваций			+			*
Состояние основных фондов				+		* *
Контроль качества		+				*
Использование совр-ных технологий			+				*
Гибкость производст-ных  линий		+				*	*
Менеджмент: Предпринимательская культура		+					**
Квалификация руководства		+				*
Квалификация персонала		+				*

 

Вывод: таким  образом, как и у всякого предприятия  у ООО «СТИЛЬ-СИН» есть сильные и слабые стороны, но в основном предприятие работает достаточно успешно. Увеличивается количество рабочих мест, перевыполняется план. Но для успешного развития предприятия необходимо модернизировать производство, создавать и совершенствовать отдел маркетинга, активизировать рекламную деятельность и стимулировать сбыт. Производство налажено хорошо, но следовало бы увеличить затраты на использование нововведений, вести работу по увеличению прибыли.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 SWOT- анализ

 

Выявим  сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы с помощью SWOT-анализа.

Таблица 8.

 

Характерные черты SWOT-анализа ООО «СТИЛЬ-СИН»

Сильные стороны	Слабые стороны
-широкий ассортимент товара -высокое качество продукции -рост числа постоянных клиентов -высококвалифицированный персонал -гарантия поставок	-низкая рыночная доля -высокие затраты ручного труда -недостаточно развитая система маркетинговой информации -затратный принцип ценообразования
Возможности	Угрозы
-выход на новые рынки -слабая концентрация оптовых фирм на рынке -разработка систем автоматизированного учета товара (штриховое кодирование) -ухудшение качества продукции у конкурентов	-нестабильность национальной валюты -инфляционные процессы -несовершенство налогового законодательства -высокие таможенные пошлины -обострение конкуренции -рост безработицы -низкая покупательная способность населения.

 

 

 

 

 

Окончательную оценку сильных и  слабых сторон , маркетинговых возможностей и угроз проводили с помощью  матрицы SWOT-анализа (табл. 9).

 

 

Таблица 9.

Матрица SWOT-анализа.

Критерии	Возможности(О) 1.выход на новые рынки 2. слабая концентрация  оптовых фирм на рынке 3. разработка систем автоматизированного  учета товара (штриховое кодирование) 4. ухудшение качества  продукции у конкурентов	Угрозы(T) нестабильность национальной валюты инфляционные процессы несовершенство налогового законодательства высокие таможенные пошлины обострение конкуренции рост безработицы низкая покупательная способность населения.
	SO	ST
Сильные стороны 1.широкий ассортимент  товара 2.высокое качество продуктов 3.рост числа постоянных  клиетов 4.высоквалифицированный  персонал 5.гарантия поставок	1.1,1.4,1.5 Увеличение обьема производства, увеличение доли  на рынке ,закрепление  за собой постоянного положения  на рынке 1.2улучшение качества  продукции и увеличение потребителей  данной продукции 1.3снижение затрат на  работу с товаром  2.1привлечение новых клиентов 2.2,2.4,2.5,3.2 увеличение доли  предприятия на рынках,закрепление   за собой постоянного положения  на рынке 3.1расширение производства  и разработка новых видов товаров 4.1повышение качества  продукции 4.2снижение затрат предприятия  и увеличение качества работы 4.3снижение затрат на  производство и учет товаров 4.4,4.5,5.4,5.5увеличение доли  на рынке, привлечение новых  клиентов	1.5завоевание определенного слоя  своих покупателей  1.7привлечение новых покупателей 2.5увеличение доли на  рынке 2.7завоевание определенного  слоя своих покупателей 3.5увеличение доли на  рынке 4.6рабочая сила по дешевой  цене, большой выбор рабочей силы 5.4 несовершенство законодательства  и поиск новых покупателей  на территории Кал. об-ти
	WO	WT

 

 

 

Таким образом, сильные стороны предприятия - это  высокое качество продукции, широкий ассортимент товара, слабые стороны- это неразвитая маркетинговая  деятельность. 

2.3. Планирование маркетинговых мероприятий

 

Планирование маркетинга – это очень важный систематический процесс, включающий в себя оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, определение целей маркетинга и разработку плана внедрения и контроля. Оно основывается на анализе тенденций, покупателей, конкуренции и возможностей. В процессе его вырабатываются стратегии, направленные на обслуживание наиболее выгодных для предприятия покупателей, завоевание и расширение рынков; превосходство над конкурентами; изучение тенденций развития рынка.

Стратегия маркетинга – это принципиальные средние и долгосрочные решения, дающие рыночные ориентиры и направляющие комплекс мероприятий маркетинга на достижение поставленных маркетинговых целей. Для выявления новых возможностей организации пользуются формальными приемами. При этом удобно использовать матрицы, предложенные Анзоффом, Портером и матрицу БКГ.

Выбор конкурентной стратегии по каждому  бизнесу осуществляется с помощью  матрицы Портера, в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и  конкурирующие силы рынка (табл. 10).

 

Таблица 10

Матрица Портера

	Неповторимость услуги	Преимущества в себестоимости
Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство в области  затрат
Один сегмент	Концентрация на сегменте

 

Чтобы опередить своих конкурентов, надо выбрать одну из трёх стратегий, показанных в таблице 11. ООО «СТИЛЬ-СИН» Компании «ФАКЕЛ» можно использовать стратегию «концентрация на сегменте». Основная идея этой стратегии: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там лидерства по затратам дифференцирования.

Матрица Ансоффа  предусматривает использование 4 альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: проникновение  на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

 

 

 

 

 

---

 

Рис. 2. Матрица Ансоффа

 

ООО «»СТИЛЬ-СИН Компании «ФАКЕЛ» можно предложить использовать стратегию «проникновение на рынок». Для этого фирме необходимо увеличить расходы на рекламу, чтобы привлечь внимание тех потребителей, которые до этого пользовались товарами конкурентов, при этом не теряя старых. Также фирме следует снизить цены на некоторые виды товаров и ввести гибкую систему скидок.

Матрица «БКГ» позволяет оценить стратегические элементы бизнеса предприятия с точки зрения темпов роста, их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиций при заключении сделок. Стратегические решения, которые предполагает матрица БКГ, зависят от фактического положения конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве двух координатных осях: темп роста рынка и доля на рынке относительно главного конкурента

В сфере рынка по продаже одежды спецназначения существует жесткая  конкуренция. Серьёзную конкуренцию  составляют ООО «ВОСТОК-СЕРВИС», Компания «СИРИУС» и т.д. Планируемая доля рынка – 20% к 2010 году. Темп роста отрасли значительный – 15–20%. Для рассматриваемой нами услуги, характерна стратегия «Трудный ребенок», которая занимает небольшую долю рынка в развивающейся отрасли (рис. 3).

 

Звезда- Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка	Трудный ребёнок Низкая доля рынка, но высокие темпы роста.
ДОЙНАЯ КОРОВА Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж	ГРУСТНАЯ СОБАКА Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего

Рис. 3. Матрица БКГ

 

Для получения и поддержания  сравнительных конкурентных преимуществ, необходимо проводить рекламные  кампании с целью информирования потребителей о данной услуге, вести  постоянный контроль за деятельностью  основных конкурентов, проводить исследования потребительских предпочтений.

Необходимо выбрать стратегию  в зависимости от доли на рынке. Существует 3 варианта стратегий: атакующая, оборонительная и стратегия отступления. Так  как наша фабрика открылась недавно, то на этом этапе нам необходимы значительные инвестиции. Таким образом, нашему предприятию лучше всего  воспользоваться атакующей стратегией.