Совершенствование маркетинговой деятельности ОАО "Колорит"

     Возможная анкета ОАО «Колорит» разработана  и представлена в приложении.

 

2. Анализ  конкурентной среды  и конкурентоспособности  товара.

     Важнейшим фактором внешней среды организации, учитываемым при проведении маркетингового анализа, является конкуренция. В настоящем  разделе курсовой работы нам необходимо будет описать сложившиеся условия  конкуренции на рынке нашей организации.

     При оценке конкурентных преимуществ организации  учитывают конкурентоспособность  организации и конкурентоспособность  товара.

     Конкурентоспособность организации — это обобщающая характеристика, которая отражает различия в развитии данной организации от развития организаций-конкурентов по эффективности производственно-сбытовой деятельности. Конкурентоспособность организации характеризует возможности приспособления организации к условиям рыночной конкуренции. Оценка конкурентоспособности организации осуществляется с использованием следующих характеристик: доля рынка, темпы роста продаж, квалификация персонала, наличие финансовых ресурсов, наличие налаженных связей с поставщиками, использование современных технологий и т. д.

     Анализ  конкурентоспособности организации  представлен в таблице 6. 

Таблица 6.          Анализ конкурентоспособности организации                                  

 

      Подводя итог по анализу конкурентоспособности  организации ОАО «Колорит» нужно  обратить внимание на:

1. Завоевание долей рынка, так как лидер – строительный рынок «Элегант»;
2. Привлечение средств из вне (возможные инвесторы, взаймы и т.д.)
3. Совершенствовать свои технологии и не отставать от конкурентов.

      Конкурентоспособность товара - это обобщающая характеристика товара, выражающая его выгодные отличия от товара-конкурента по степени удовлетворения потребности и по затратам на ее удовлетворение.

  Конкурентоспособность товара оценивают с использованием различных характеристик:

• технические параметры (конструктивное исполнение, надежность в эксплуатации, эргономичность, качество товара и пр.);
• экономические параметры (цена приобретения, затраты на эксплуатацию товара, предоставление кредита и т.п.);
• параметры сервиса (доставка товара покупателю, предоставление гарантии, послепродажное обслуживание и др.).

     Для анализа конкурентоспособности  выпускаемых предприятием товаров может использоваться схема, представленная в таблице7. 

 

Таблица 7.                      Анализ конкурентоспособности товаров

 

      Для оценки конкурентных преимуществ организации  могут быть использованы и специальные  методики. Наиболее известной и удобной  методикой анализа конкурентных преимуществ является модель, предложенная Бостонской консультационной группой.

      Матрица Бостонской консалтинговой группы(БКГ) представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ (стратегических зон хозяйствования), в которых работает фирма.

     Для определения перспектив БКГ предложила использовать один-единственный показатель - рост объема спроса (не учитывая такие, как рентабельность, факторы нестабильности, факторы успеха, состав конкурентов, привычки покупателей, покупательная способность и многие другие показатели перспектив СЗХ).

     Рост  объема спроса задает размер матрицы по вертикали. Доля на этом рынке - задает размер матрицы по горизонтали.

     Для каждой СЗХ делается оценка будущих  темпов роста, подсчитываются доли рынка  и полученные данные вписываются в соответствующие клетки.

     Матрица БКГ выделяет четыре типа СЗХ и  предполагает следующие стратегические секторы (стратегии):

• «Звезды» (занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли, дает большую прибыль, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать через снижение цены, больший объем рекламы, небольшое изменение параметров продукции, путем более обширного распределения);
• «Дойные коровы» (занимает лидирующее положение в относительно зрелой или медленно сокращающейся отрасли. Дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли), так как сбыт относительно стабилен; нет значительных затрат на рекламу и другие мероприятия по продвижению товара; нет больших затрат на новые разработки);
• «Дикие кошки» («Знак ?»; «Трудные дети»; «Телята») имеют небольшую долю на рынке в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей - минимальна, отличительные преимущества - неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции нужны большие средства. Фирма должна решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены, либо вообще уйти с этого рынка.
• «Собаки» («Дохлые собаки»; «Мертвый груз»; «Неудачники»). СЗХ с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Этой СЗХ не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и она отстает от конкурентов по сбыту, по структуре издержек, имиджу и т.п. Для данной СЗХ характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

     В левом нижнем квадранте находятся  товары, которые называют «Неудачниками». Эти товары приносят незначительный доход, а иногда и убытки. Организация, производящая такие товары, не может  рассчитывать на конкурентные преимущества и должна по возможности избавляться  от таких товаров, если для их сохранения нет убедительных оснований.

     В результате исследований конкурентоспособности строительной организации ОАО «Колорит» и её услуг можно сделать следующие выводы: наиболее опасным из двух конкурентов является строительный рынок «Элегант» потому, что он лидирует в данной отрасли и оставляет своих конкурентов позади себя. Единственным недостатком является высокая стоимость предоставляемых товаров.

     Магазин строительных материалов «ИнСтрой»  отстает в развитии, но в будущее  время крепко зафиксирует себя на рынке строительных материалов. Поэтому  ОАО «Колорит» нужно выявить  слабые стороны своих конкурентов  и стремиться быть впереди всех. 

3.3. Обобщающий анализ сильных и слабых сторон организации, рыночных возможностей и угроз.

1. Анализ сильных и слабых сторон - это анализ внутренних возможностей организации. Здесь могут приниматься во внимание квалификация персонала, уровень используемой техники и технологии, наличие или отсутствие устойчивого имиджа, используемые маркетинговые стратегии и т.д.
2. Сильные и слабые стороны организации должны рассматриваться по отношению к конкурентам.
3. Анализ возможностей и угроз - это анализ внешней среды организации. При проведении такого анализа следует учитывать такие факторы, как емкость рынка, доля рынка организации, наличие конкурентов, предпочтения потребителей, наличие или отсутствие долговременных связей с поставщиками ресурсов и т. п.

  Для удобства представления результатов  такого анализа рекомендуется использовать методику SWOT – анализа (табл.8).

Табл.8

 

  Вывод: Рассмотрев SWOT – анализ можно отметить, что строительной организации ОАО  «Колорит» следует привлекать как  можно больше клиентов, это можно  сделать, предоставляя скидки постоянным клиентам, а так же накопительные  скидки. Предоставлять кредиты, организовывать различные розыгрыши, принимать  во внимание пожелания клиентов по поводу того, какие коррективы желает внести потенциальный клиент в интерьер будущего помещения.

  4. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

     При определении маркетинговой стратегии  организации можно использовать различные методические приемы. Одним  из формальных и весьма наглядных  и удобных приемов анализа  рыночных возможностей и определения  маркетинговой стратегии предприятия  является использование матрицы  развития товаров и рынков, представленной в таблице 9: Использование данной матрицы позволяет сделать выбор из четырех возможных стратегий маркетинга:

• стратегия более глубокого проникновения на рынок;
• стратегия расширения границ рынка;
• стратегия разработки товара;
• стратегия диверсификации.

 Таблица 9.                      Матрица развития товаров и рынков

   Стратегия более глубокого проникновения  на рынок предполагает рост продаж ныне существующим покупателям без внесения каких-либо изменений в сам товар. Такая возможность может быть реализована за счет:

• снижения цены на товары;
• увеличения числа магазинов;
• осуществления более заметной раскладки товаров на витринах, стеллажах;
• предоставления скидок к цене на товар;
• предоставления возможностей приобретения товара в кредит и т. д.