Разработка плана маркетинга услуги связи

 

Матрица «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» разделена на 9 ячеек, каждая из которых  занимает определенные бизнес-позиции  с характерными для нее стратегическими решениями.

В матрице General Electric/McKinsey анализ осуществляется по параметрам «стратегическая зона бизнеса (СЗБ)» и «позиция в конкуренции» и соответственно выделяются три области стратегических позиций:

• область победителей (три верхних квадранта). Это бизнесы, которые, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
• область проигравших (три нижних квадранта). Это бизнесы, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
• средняя область или пограничная (три средних квадранта). Это бизнесы, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться и становиться «проигравшими».

Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют  среднюю привлекательность.

Показатель СЗБ является не подконтрольным компании, т.е. он может  только фиксироваться хозяйствующим  субъектом, но у него нет возможности  изменить его. Показатель «позиция в  конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. Как эти показатели влияют на бизнес, отражено в девяти квадрантах.

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate): Эти сильные бизнес-единицы работают на привлекательных рынках и должны быть главным объектом инвестиций. Рекомендуется сохранять лидерство на этом рынке и инвестировать для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.
2. Инвестирование в рост (Invest for Growth): Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов в настоящий момент невелика. В них нужно инвестировать для усиления их позиций на рынке. Рекомендуется концентрировать усилия по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ; выявлять и устранять слабые стороны.
3. Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment): Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендуется искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка.
4. Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment): Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на них невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то в них нужно инвестировать, а если нет – готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендуется искать новые ниши; рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.
5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment): Эти бизнес-единицы являются средними на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации, создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендуется искать растущие сегменты; инвестировать выборочно.
6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation): Сильный бизнес на отмирающем рынке. Нужно акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Рекомендуется сохранять лидирующие позиции; максимизировать текущий доход; инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.
7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment): Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендуется искать узкие ниши; планировать уход с этого рынка.
8. Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest): В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендуется защищать позиции на наиболее прибыльных сегментах; минимизации инвестиции; планировать уход с этого рынка.
9. Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack). Эти бизнес-единицы нужно закрывать. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов – использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность. Рекомендуется вовремя распродать товары по выгодной цене; искать возможность атаки на конкурентов; минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

Анализируемые виды деятельности могут отображаться на сетке матрицы  в виде кругов, координаты центров  которых задаются соответствующими показателями данного бизнеса по осям Х, У. Размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке, а доля конкретного бизнеса изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

Главным конечным результатом  применения модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» является стратегическое позиционирование конкретных видов деятельности, входящих в бизнес-портфель, а также их ранжирование на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в  заданной стратегической перспективе [6].

 

1.3 Анализ привлекательности  рынка

Существуют следующие  показатели развития рынка:

Емкость рынка - количество (стоимость) товаров, которое может поглотить рынок при определенных условиях за какой-то промежуток времени.

Математически, ёмкость рынка  можно выразить следующим образом:

 

Е = М х С;                                                                               (1)

 

 где: Е - емкость рынка в натуральном или денежном выражении (ед./год, руб./год.);

М - количество реализуемого товара в год (ед.);

С - стоимость товара (руб.)

Если рассматривать емкость  рынка применительно к отрасли  связи, то наиболее часто используется формула 2:

 

E= V*Q*d                                                                              (2)    

 

где:V – объем потребления услуг на душу населения;

Q – численность потребителей проживающих в данном районе;

d – доля пользователей данной услугой.

 

Существуют различные  подходы и методы по расчету ёмкости  рынка:

• экспертный подход к определению ёмкости рынка;
• экономико-математическое моделирование ёмкости рынка;
• методика расчета ёмкости рынка основанная на статистических данных и т.д.

Общими являются социально-экономические  факторы, определяющие емкость рынка  любого товара:

- объем и структура  товарного предложения, в том  числе по предприятиям-изготовителям;

- ассортимент и качество  выпускаемых изделий;

- размеры импорта по  данному товару или группе;

- достигнутый уровень  жизни и потребностей населения;

- покупательная способность  потребителей, уровень и соотношение  цен на товары;

- численность потребителей;

- степень насыщенности  рынка;

- состояние сбытовой, торговой  и сервисной сети;

- географическое расположение  рынка.

Потенциал рынка – это предел, к которому стремится рыночный спрос при приближении затрат на маркетинг в отрасли к такой величине, при которой их  дальнейшее увеличение не приводит к росту спроса при определенных условиях внешней среды.

 

Пр=К*С*Ц                                                                            (3)

 

где Пр – потенциал рынка;

К – число покупателей на рынке;

С – среднее число покупателей в год;

Ц – цена.

Производственный потенциал  должен отразить два явления: производство товаров и услуг при полном использовании мощностей (предельный потенциал) и реальное предложение  товаров с учетом развития требований рынка.

Спрос на рынке:

-  спрос в дифференциации  по следующим признакам: степени  удовлетворения, вектору изменения,  формам образования, покупательским  намерениям, состоянию рынка и  месту покупки;

- потребительский потенциал  (в целом и по отдельным товарам  и услугам).: емкость рынка средств производства, емкость рынка предметов потребления и емкость рынка услуг;

- эластичность спроса.

Предложение товаров (продуктов и услуг): в целом и в распределении по отдельным товарам, продавцам (производителям, торговым посредникам и другим участникам рыночного процесса), регионам характеризуют показатели:

-  объем, структура  и динамика предложения; 

-  производственный и  сырьевой потенциал предложения;

-  эластичность предложения.

Пропорциональность  рынка характеризуют показатели:

- соотношение спроса и  предложения;

- соотношение рынков средств производства, потребительских продуктов и услуг;

- товарная структура товарооборота  (продажи, услуг):

-  раздел (доля) рынка между  производителями, оптовыми и розничными  продавцами;

-  структура продавцов  по формам собственности;

- структура покупателей  (оптовых - по формам собственности,  розничных - по социально-демографическим  и другим потребительским признакам);

- региональная структура  рынка. 

Тенденция развития рынка характеризуют показатели:

- темпы роста,

- векторы и параметры  трендов продажи, цен и товарных  запасов, инвестиций и прибыли. 

Колеблемость, устойчивость и цикличность рынка характеризуют показатели:

- коэффициенты вариации  продажи, цен и товарных запасов  во времени и в пространстве (экономическом и географическом);

- параметры моделей сезонности  развития и цикличности развития  рынка. 

Региональные  различия состояния и развития рынка характеризуют показатели:

- региональная вариация  соотношения спроса и предложения  и других пропорций рынка;

- региональная вариация  уровня спроса (в расчете на  душу населения)

- региональная вариация  темпов динамики основных параметров  развития рынка. 

Деловая активность характеризуется показателями:

-  портфель заказов,  его состав, заполненность и динамика;

-  число, размер, частота  и динамика сделок;

-  степень загруженности  производственных (торговых) мощностей. 

Коммерческий (рыночный) риск оценивается показателями:

-  инвестиционный риск;

- риск принятия маркетинговых  решений;

- риск случайных рыночных  колебаний. 

Масштаб (размер) рынка, уровень монополизации и  конкуренции характеризуют показатели:

- число фирм, выступающих  на рынке каждого товара, их  распределение по формам собственности,  организационным формам и специализации;

- общий объем реализации  товаров (продуктов и услуг)  на рынке и распределение фирм  по размеру (объему сбыта и  продажи);

- уровень приватизации: число  и доля приватизированных предприятий,  их организационные формы, их  доля в общем объеме рынка;

- раздел рынка (группировка  фирм по доле, занятой ими в  общем объеме сбыта и продажи);

- доля малых, средних  и крупных фирм в общем объеме  рынка.

Если рассматривать специфические показатели рынка услуг связи. То к ним можно отнести:

- развития телефонной  плотности сотовой связи на 100 человек;

- телефонная плотность  фиксированной электросвязи;

- количества телефонных  аппаратов на 100 человек:

- количество мобильных телефонов на 100 человек и т.д. [7].

Кроме расчетных формул, при анализе спроса применяют  различные методы прогнозирования. Основными из них являются:

1. Экспертные суждения, которые включают в себя:

• суждения менеджеров;

• оценку торгового персонала;
• изучение намерений покупателей.

2. Метод цепочки отношений  — предполагает последовательную  декомпозицию потенциала рынка  вплоть до нахождения оценки  спроса на товар или услугу.

3. Определение индекса  покупательной способности: ИПС  = 0,5N + 0,3R + 0,2 V,

где N— процент общего числа жителей в данном регионе; R — процент общего дохода; V —  процент розничных продаж в регионе.

Большинство современных  компаний, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и различные  сферы бизнеса, одновременно используют несколько методов анализа привлекательности  рынка. Такой комплексный подход позволяет получить значительный объем  информации, на основании которой  принимаются стратегические и оперативные  управленческие решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. анализ среды маркетинга организации связи.

 

2. Краткая характеристика организации связи СООО «МТС»

 

Компания СООО «Мобильные ТелеСистемы» была создана 04 апреля 2002 года. Коммерческая эксплуатация сети сотовой связи СООО «Мобильные ТелеСистемы» в Республике Беларусь началась 27 июня 2002 года. За девять лет работы в Беларуси компания прошла путь от новичка до лидера среди мобильных операторов по числу абонентов, инфраструктуре сети и радиопокрытию.

С 28 апреля 2003 года связью обеспечены все областные  центры страны, с конца 2005 г. — все  районные центры. В апреле 2003 года СООО «Мобильные ТелеСистемы» вышла на первое место среди белорусских сотовых операторов по ежемесячным темпам прироста абонентской базы. С сентября 2004 года СООО «Мобильные ТелеСистемы» — крупнейший оператор мобильной связи в стране по числу абонентов, а с конца 2005 года — оператор с самой развитой инфраструктурой сети, что обеспечивает высокое качество связи. В настоящее время связью МТС охвачено 97,88 % территории Беларуси, на которой проживает 99,67 % населения страны.

Доля рынка по количеству абонентов составляет 44,3 %. Доля рынка  по доходам – 46 %.

СООО «Мобильные ТелеСистемы» сегодня — это не только крупнейший оператор сотовой связи, но и компания, вносящая значительный вклад в развитие экономики Республики Беларусь. Компания строит телекоммуникационную инфраструктуру, без которой невозможен рост экономики, создает новые рабочие места, платит значительные налоги в бюджет (является одним из крупнейших налогоплательщиков Республики Беларусь), активно участвует в социальных проектах.

Основное поле реализации социально ответственной позиции  МТС — предоставление клиентам наиболее качественных и передовых услуг  связи по доступным для каждого  тарифам. Особая роль при этом отводится  высокой технологичности, и нередко  уникальности, предлагаемых сервисов и продуктов, что достигается  благодаря активной работе в рамках международной Группы компаний МТС, а также партнерству с ведущими мировыми игроками телекоммуникационного  рынка.