Разработка ассортиментной политики предприятия

где и - нормативные и фактические значения показателей, принятых для расчета;

n – количество показателей, принятых для расчета.

      Интерпретация показателя уровня адекватности рынку  следующая: данная позиция ассортимента тем больше развита и тем более эффективна для предприятия, чем ближе значение ее показателя адекватности рынка к эталону.

Рассматривая  динамику уровня адекватности за определенный период времени, можно определить, ухудшаются или улучшаются показатели конкретного товара или ассортиментной группы, оценить их значения по отношению другим товарам (ассортиментным группам). Это даст возможность выявить лидеров и аутсайдеров ассортимента и предпринять корректирующие действия, в зависимости от стадии жизненного цикла.

      Учитывая, что коэффициент адекватности рынку  по своей сути характеризует степень  приближения продукции предприятия  к некому эталонному образцу ассортимента, который наилучшим образом соответствует  целям бизнеса, ресурсам предприятия и факторам внешней среды, можно считать, что чем ближе к единице коэффициент адекватности рынку по каждой ассортиментной позиции предприятия, тем более устойчиво оно функционирует.

      При принятии решения о новом товарном направлении, оно более перспективно для предприятия, если у него высокий коэффициент адекватности рынку. И чем ниже коэффициент адекватности, тем быстрее у предприятия возникнут проблемы, которые приведут к необходимости замены товарного направления, инвестирования в новые технологии или отказа от его продажи.

      Таким образом, используя опыт руководителей  и специалистов в совокупности с  предложенным комплексным показателем, можно сформировать такую структуру  ассортимента, при которой предприятие  будет функционировать достаточно устойчиво. Эффективная реализация предложенной методики возможна только при наличии в организации системы раздельного учета постоянных и переменных расходов. Данную систему лучше всего строить на основе создания центров ответственности за формирование соответствующей категории затрат.

      Центр затрат представляет собой подразделение  внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Как правило, центр ответственности за затраты  связан с выполнением определенных функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности.

      Сводный учет постоянных и переменных расходов будет вестись в отделе по работе с клиентами. Также необходимо назначить  ответственные службы за формирование тех или иных затрат (пример представлен в таблице 5).

Таблица 5 – Распределение ответственности управления затратами в региональном торговом предприятии

 

      «Директ-костинг» учитывает цели бизнеса, его ресурсы  и внешние условия. Для учета  последних в методике «директ-костинга»  используется показатель адекватности рынку. Он характеризует степень  приближения анализируемого товара к некому эталонному образцу, который соответствует наиболее конкурентоспособному на рынке изделию.

      Данная  методика эффективна только при наличии  в организации системы раздельного  учета постоянных и переменных расходов, эту методику лучше всего строить  на основе создания центров ответственности за формирование соответствующей категории затрат внутри организации.

      В целях оптимизации ассортимента торгового предприятия методику «директ-костинга» необходимо применять  не только к постоянным и переменным расходам всей организации, но и к  отдельным ассортиментным группам.

      Начинать  процесс оптимизации структуры  ассортимента следует с определения  целей, которые преследует компания. В нашем случае три цели:

– увеличение прибыли;

– рост продаж;

– завоевание рынков.

      Начнем  с увеличения прибыли и роста продаж. Для достижения данных целей необходимо соответствующим образом запланировать структуру ассортимента. Структура ассортимента должна строиться на основе анализа каждой группы товаров по трем основным показателям:

– объему спроса;

– ликвидности товара;

– прибыльности товара.

      Как уже отмечалось, методика прогнозирования  спроса в рассматриваемой организации  не учитывает множества факторов, влияющих на покупательский спрос.

      Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность с одной стороны и достаточную стабильность компании в целом.

      В связи с этим оптимальный ассортимент  торгового предприятия – это  ассортимент:

1. соответствующий структуре покупательского спроса;
2. обеспечивающий высокую прибыльность деятельности предприятия;
3. являющийся сбалансированным.

      Изменение структуры ассортимента выпускаемой  продукции - один из способов повысить эффективность работы компании. Благодаря  рациональному распределению ресурсов по ассортиментным позициям предприятие  может значительно улучшить свои финансовые показатели без дополнительных затрат и инвестиций.

      Рассмотрим  метод многофакторного моделирования  оценки и прогнозирования спроса, относящийся к экономико-статистическим методам прогнозирования спроса.

1. Подбор факторов спроса, который осуществляется на основе качественного анализа влияния основных факторов на уровень и динамику спроса на товары. Полученные результаты дополняются материалами количественного анализа парных коэффициентов корреляции, характеризующих влияние наиболее существенных факторов на спрос.
2. Подбор конкретного вида регрессии. Такой подбор осуществляется на основе качественного анализа адекватности характера изменения соответствующей кривой известным закономерностям потребительского спроса. Такой выбор осуществим на основе графического представления динамики спроса и наиболее существенных его факторов.
3. Расчет параметров регрессии. Чаще всего это делается с помощью метода наименьших квадратов. Так как мы проводили расчет с помощью компьютерной программы, уравнение регрессии и значение параметров регрессии при построении линий тренда были определены автоматически.
4. На основе полученных параметров и уравнения регрессии определим расчетные значения спроса и объема продаж на каждый год анализируемого периода.
5. Расчет отклонений фактических значений спроса и объема продаж от расчетных значений за каждый год моделирования. В качестве меры точности моделирования используем среднюю относительную ошибку аппроксимации ( ):

  ,  (2.2)

где Yф и Yр – фактическое и расчетное значение показателя, соответственно.

Если  величина < 10%, то выбранное уравнение регрессии считается достаточно адекватным реальному процессу формирования спроса и прогнозирования объема продаж.

      Так, в процессе анализа ассортимента мы выяснили, что наибольшую часть  прибыли торгового предприятия  составляет прибыль от реализации мясоколбасных  изделий (41%). Также существенную часть  прибыли приносят продажи молочных и хлебобулочных изделий (23 и 20% соответственно).

      Валовая маржа до принятия такого решения  составляла 25036,54 тыс. руб. в год (табл. 6).

Таблица 6 – Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту до принятия управленческого решения, тыс. руб.

 

      После исключения ассортиментных групп: напитки, овощи и фрукты из ассортимента высвобождение  оборотных средств составит 12541 тыс. рублей. На эту сумму можно закупить дополнительно мясоколбасных изделий. Выручка составит 71192,82 тыс. руб. Переменные издержки составляют 1,88 тыс. руб. на один товарный цикл, а на весь объем – 1,88*1587 = 2983,56 тыс. руб. Валовая маржа в результате по продажам мясоколбасных изделий составит 11870,76 тыс. рублей. А в совокупности по ассортименту – 24867,64 тыс. руб.  Таким образом, при исключении напитков, овощей и фруктов для прихожих из ассортимента в целях увеличения прибыли от продаж других видов ассортиментного перечня прибыль не только не увеличивается, а снижается. Из таблицы 7 видно, что валовая маржа снизится на 168,9 тыс. рублей. Происходит это из-за того, что уровень переменных издержек мясоколбасных изделий выше переменных издержек напитков, овощей и фруктов.

Таблица 7 – Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту после принятия управленческого решения, тыс. руб.

 

      Следовательно, управленческое решение о снятии с продаж напитков, овощей и фруктов будет неверным.

      Таким образом, методы управления ассортиментом  в супермаркете «Парус» содержат недостатки и требуют совершенствования. Это касается в первую очередь финансового обоснования ассортимента. Традиционный подход, использующийся при обосновании ассортимента, основывается на принципе максимизации прибыли, Основные его недостатки заключаются в том что, при его использовании практически не учитываются рыночные факторы, а также различное поведение постоянных и переменных издержек при изменении объема продаж. Предложенный метод «директ-костинга» является более подходящим в этих условиях и исключает данные недостатки (табл. 8).

Таблица 8 – Распределение годовых переменных затрат по основным ассортиментным группам, тыс. руб.