Проблеми на шляху підвищення ефективності закупівельної діяльності ТОВ «MUK»

    Оскільки замовлення на поставку продукції пов'язане із значними грошовими витратами, воно має юридичну силу тільки при його підписанні комерційним директором.

    Після того, як замовлення спрямоване постачальнику, агент із закупівель формує тимчасову справу, в яку заноситься вся документація, що відноситься до даного замовлення. Всі зміни в процесі його виконання фіксуються і заносяться в справу. Прийом товару від постачальника та розміщення його на складі завершують роботи з даним замовленням.

    Алгоритм підтвердження заявки представлений на рисунку 2.4.

    Рисунок 2.4 Алгоритм підтвердження заявки

    Джерело: власні дослідження

    Основними конкурентами ТОВ «MUK» на ринку є компанії ERC (Electronic Resource Company) та KM Disti. Всі ц і компанії працюють виключно з дилерами. Основною перевагою ТОВ «MUK» на сьогоднішній день є надання послуг навчання за напрямками HP, Авторизованные курсы VMware, Linux, Java, Oracle, Fortinet, Huawei, Fujitsu, авторські курси.

    За 2010 рік дистриб'юторський портфель “MUK” значно виріс. Крім того, минулий рік був знаменний для групи компаній “MUK” відкриттям нових напрямків, таких як, міжнародний бізнес ІТ дистрибуції, з успішно налагодженими партнерськими відносинами і вже реалізованими проектами в Казахстані, Білорусі та Молдови, а також спільний з Intel проект у сфері освіти, що передбачає поставки IT-обладнання в школи Україна. На даний момент володарями шкільних нетбуків Lbook-A стали більше 3000 учнів.

    Проте можна зробити висновок, що компанія є досить перспективною,

РОЗДІЛ 3 ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ЗАКУПІВЕЛЬНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «MUK»

3.1 Проблеми на шляху підвищення ефективності закупівельної діяльності ТОВ «MUK»

    Рівень ефективності виконання основних рішень у межах дистрибуції залежить від багатьох чинників. По-перше, залежить значною мірою від правильного планування, організування і контролювання всіх функцій, пов’язаних з фізичним переміщенням товарів, а, отже, подоланням просторових і тимчасових меж між продукцією та клієнтом. Завданням планування і організування дистрибуції (функція маркетингу) є вибір каналів дистрибуції, визначення кількості і виду посередників з продажу, логістичний підхід до дистрибуції повинен визначити передусім необхідне місце розташування, кількість і розмір власних чи орендованих магазинів, групи продуктів, що зберігаються на складі, транспортні засоби і траси, використання послуг фірм-перевізників, частота доставок, а також стан запасів. Завданням контролю дистрибуції є аналіз структури і встановлення розміру витрат на підставі показників, що використовуються на підприємстві (напр. Результатів продажу, стану запасів, транспортних витрат, складування, показники обслуговування клієнтів), аналіз ефективності планованих реалізацій функцій, а також загальні витрати дистрибуційної системи. Отже, логістичний підхід до формування дистрибуції і необхідне планування, організування і оцінка досягнутих ефектів може зробити можливим уникнення проблем, пов’язаних з фізичним переміщенням товарів. Джерелом раціоналізації витрат є зменшення загальних витрат дистрибуції, а також отримання конкурентної переваги – забезпечення необхідного рівня обслуговування клієнта. По-друге, рівень ефективності логістичної діяльності дистрибуції залежить від реального впливу на основні сфери функціонування підприємства, а також ступеня орієнтованості на ринок, інтеграції з маркетингом. Важливого значення набуває координаційна функція, особливо в сфері координації логістики і маркетингу. Проте кожне підприємство бачить цей зв’язок по-своєму. З метою уникнення конфліктів необхідною є інтеграція маркетингу і логістики в загальній стратегії конкуренції. Разом з іншими елементами маркетинг-міксу, як ціна, продукт чи промоція, логістика призначена для забезпечення найвищого рівня якості задоволення споживчої потреб [13].

    Внутрішні зміни в компанії, пов’язані зі зміною структури спричинили за собою необхідність заново налагоджувати зв'язки із зовнішнім світом - почалися пошуки нових партнерів, технологічних напрямків, ліній продуктів. У зв'язку з новим стратегічним курсом організаційні зміни були спрямовані на те, щоб зорієнтувати компанію на розвиток партнерської мережі та на більш ефективну обробку дилерських замовивши, запросивши по-справжньому надійним ресурсом розширення бізнесу є введення нових продуктових лінійок. Однак і тут є певні труднощі, оскільки в Україні відчувається дефіцит нових постачальників. Звичайно ж, світова ІТ-індустрія сьогодні розвивається дуже бурхливо, і в принципі на Заході з'являється досить багато і нових технологій, і імен, але найчастіше ці нові виробники не схильні до того, щоб відразу ж приступати до роботи в Україну. Становище ускладнюється ще й тим, що західні ІТ-виробники активно скуповують один одного, в результаті чого число гучних імен тане на очах. Позиція компанії в такому випадку має бути - привітати кожного нового постачальника незалежно від його популярності - головне, щоб він проявляв ініціативу, був у постійному пошуку свого дистриб'ютора, завойовував ринки або навіть сам створював їх.

3. 2 Шляхи підвищення ефективності закупівельної діяльності ТОВ «MUK»

    Використання інформаційних систем для автоматизації процесу закупівель не можна вважати панацеєю від усіх проблем у цій галузі.[19] Однак інформаційні системи можуть істотно підвищувати ефективність контролю системи закупівель. За сукупністю простоти реалізації та економічного ефекту від впровадження нижчеперелічені функції інформаційних систем можна виділити як пріоритетні:

• електронний документообіг (включаючи автоматизований контроль рівня і маршруту затвердження документів) дозволяє значно прискорити проходження документів через всі стадії підготовки і затвердження;
• забезпечення ефективного та анонімного взаємодії всіх учасників процесу закупівель (у тому числі географічно віддалених) ускладнює можливість змови групи осіб;
• найпростіші операції контролю деяких господарських операцій на відповідність один одному (наприклад, приймання на склад і оплата куплених матеріалів) підвищують якість і об'єктивність контролю.

    В деякій мірі (іноді в досить значною) ці функції можуть бути реалізовані за допомогою стандартних модулів інформаційних систем класу ERP або спеціалізованих систем автоматизації документообігу. Необхідно також розуміти, що ефективність використання подібних систем в найбільшою мірою залежить від якості використовуваної в компанії моделі процесу закупівель, тобто ефективності встановлених правил закупівельної діяльності.

    Необхідно зазначити, що однією з можливих ідей щодо підвищення ефективності закупівель можуть бути електронні закупівлі.

    Е-закупівлі – це електронна інтеграція і управління цілісністю дій, пов'язаних з процесом закупівель, спираючись на системні рішення, уможливлюючи ефективну співпрацю між покупцем та його постачальниками. Складається з групи окремих процедур, реалізованих електронним способом або за використання комп'ютера. Є однорідною інформаційною системою, яка своїм функціональним діапазоном охоплює весь процес закупівлі: від складення замовлення, через зокрема пропозиційний запит, авторизацію, замовлення, доставку, аж до перевірки та здійснення покупцем платежів своїм постачальникам.

    У деяких джерелах можна знайти ширше визначення E-закупівель та E-постачання. Наведені вище визначення належать до підтримки інформаційною технологією безпосереднього закупівельного процесу. Ширше подання сфери електронного постачання охоплює також додаткові інструменти, які підтримують процеси, що передують закупівлі. Це ширше подання розглядає електронне постачання як концепцію закритого циклу закупівель, в межах якого визначаються передзакупівельні процедури, а також закупівельні процеси.

    Проте, як завважується у [12], “постачання електронним шляхом може призвести або до повного зникання функції закупівель, або також до зростання її значення і пересування на більш високий стратегічний рівень. Воно створює багатьом організаціям можливість збільшення ефективності у сфері закупівлі.

    Основне питання звучить так, чи функція закупівель повністю використає цей шанс…”

    Для реалізації нової корпоративної стратегії та підвищення ефективності закупівельної діяльності ТОВ «MUK» можна створити управління філіями, що підкоряється безпосередньо генеральному директору.

    Традиційні бізнес-напрямки компанії за умови успішного розвитку неминуче будуть конфліктували в битві за ресурси. У міру розвитку, інтереси цих напрямків щодо продукту, способів просування, формування каналів збуту, принципів ціноутворення будуть розходилися все далі і далі. Ні введення внутрішнього госпрозрахунку, ні встановлення комерційних відносин між підрозділами, ні система розподілу фінансових ресурсів не зможуть повністю вирішити наростаючі протиріччя. Природним виходом із «кризи автономії» буде перехід до дивізійної структурі управління, представленої на рис. 3.1.

    Рис 3.1 Дивізійна структура управління (фрагмент)

    Джерело: власні дослідження

    Для більшості компаній в СНД витрати на придбання матеріально-технічних ресурсів становлять значну частку від загальної суми їх витрат: до 50% і більше, залежно від галузі. Досвід BCG доводить, що успішне впровадження системи закупівель на рівні кращої світової практики може допомогти компаніям скоротити витрати на закупівлі в середньому на 5-10%, причому значна економія досягається вже в перший рік. До того ж ефективна організація закупівель може зберегти компанії додаткову чистий прибуток, еквівалентну приблизно 3% від загального бюджету закупівель. Проте ми нерідко спостерігали, як багато компаній в СНД стикалися з проблемами при переході від "звичайного" ведення бізнесу до активного, "стратегічного" управління своїми витратами і системою матеріально-технічного постачання. Іншими словами, закупівля часто сприймають як завдання, яке необхідно вирішити, а не як потужний спосіб підвищити ефективність компанії.

    Різниця між "звичайним" і "стратегічним" підходом зазвичай виражається в (а) ефективних стратегіях за категоріями і (б) систематичному впровадженні функції закупівель в організації.

    Визначення чіткої стратегії за основними категоріями витрат - ключовий елемент закупівель на світовому рівні. При "звичайному" веденні бізнесу менеджер, який відповідає за певний набір категорій витрат (тобто груп схожих товарів, елементів обладнання або компонентів), добре розуміє, як придбати все, що необхідно, у зазначені терміни і як домогтися знижок від постачальників, з якими він підтримує довгострокові ділові відносини.

    Однак якщо зробити крок вперед, то за допомогою розвиненої кроссфункціональной стратегії компанія може добитися більш істотного скорочення витрат, більш своєчасної поставки та інших поліпшень на наступний рік, наступні три роки і на більш тривалий період.

    Основними характеристиками ефективної стратегії є:

    • Прозорість витрат. Компаніям слід чітко розуміти, що вони закуповують, в якій кількості і в кого. Незважаючи на гадану простоту, багато компаній з великими труднощами можуть структурувати свій обсяг витрат, тому що інформація носить розрізнений характер і розподілена між різними підрозділами. Чітке розуміння обсягів закупівель - це перший крок до створення додаткової вартості (наприклад, через суміщення замовлень і посилення власної пере ¬ говір ної позиції при взаємодії з постачальниками).

    • Глибоке знання ринку пропозиції. Компаніям необхідно розуміти динаміку пропозиції по основних категоріях витрат. Який загальний баланс між попитом і пропозицією? Які основні тенденції ринку? Хто є ключовими постачальниками і покупцями і яка їхня концентрація? Таким чином, продумавши можливі нові варіанти, можна пере ¬ дивитися історично склалися умови поставок і зайняти більш сильну позицію на переговорах з постачальниками.

    • Розуміння позицій на переговорах. Аналітична робота при підготовці до важливих переговорів допомагає менеджерам з закупівель визначити необхідні важелі впливу і провести переговори з постачальниками більш ефективно. Наприклад, аналіз економічних розрахунків та цінової політики ключових постачальників дозволить менеджеру із закупівель скласти уявлення про те, як зміни на ринку впливають на їх рентабельність і за якою ціною вони можуть продати свій товар. Для успішних переговорів також необхідно враховувати позицію компанії щодо своїх постачальників, наприклад: кількість постачальників певної категорії товару може бути занадто велике або занадто мало. Необхідно також відповісти на питання: чи є компанія ключовим клієнтом свого постачальника або всього лише одним з багатьох?

    • Здатність не упустити "швидкі перемоги" (quick wins).

    Одночасно з роботою по здійсненню середньо-і довгострокових стратегій менеджери із закупівель повинні активно шукати можливості "швидких перемог", як правило, з використанням практичних інструментів (наприклад, можливість отримати більші знижки за рахунок розширення номенклатури закупівель у даного постачальника, об'єднання необхідних поставок в одине замовлення і т.д.). В рамках "стратегічного" підходу такі переговори та запити пропозицій допомагають мобілізувати команду зі закупівель, дати сигнал ринку про свої наміри і продемонструвати віддачу від застосування нового підходу.

    • Модернізація і стандартизація. Компанії, що практикують "звичайне" ведення бізнесу, часто майже не мають впливу на закупівлі: вони просто заповнюють бланки замовлень, розроблені інженерами на виробництві. Часто це призводить до роздутим витрат на закупівлю обладнання з унікальними технічними стандартами. Проте відділ закупівель у співпраці з інженерами може знайти можливості заміни менш поширених і дорогих запчастин на стандартні і активно шукати нових постачальників, домагаючись економії без зниження ефективності.

    Економія за рамками "звичайного" ведення бізнесу