Проблеми на шляху підвищення ефективності закупівельної діяльності ТОВ «MUK»

2.2 Організація закупівельної діяльності ТОВ «MUK»

    Для визначення основних напрямків оптимізації  процесів закупів на підприємстві було проаналізовано діючу систему поставок, в результаті якого було виявлено наступні основні фактори , що впливають на ефективність роботи підприємства та конкурентоспроможності його продукції.

    Як  відомо маркетингова політика підприємства містить у собі товарну, цінову, політику розподілу (збутову), а також політику просування товару на ринок. Необхідно відмітити, що компанія займається проектною дистрибуцією , тобто постачанням усього спектра комп’ютерного обладнання для виконання IT-проектів будь-якої складності , що є дуже перспективним напрямком.[11]

     На  рисунку 2.3. наведено структуру товарних груп продукції підприємства.

     Рис. 2.3 Структура товароробігу підприємства

     Джерело: власні дослідження

    Таким чином продукція підприємства: комп’ютерна  техніка, периферійне та мережеве обладнання, системи зберігання даних, джерела безперебійного живлення, кишенькові комп’ютери і опції до них, активне мережеве устаткування. А також підприємство надає послуги: інсталяції серверних операційних систем, обслуговування та ремонт комп’ютерної техніки, навчання. Найбільшою популярністю користуються вироби середнього цінового рівня, оскільки товари цієї групи пропонують покупцям компроміс ціни і якості. А саме це різноманітна комп’ютерна техніка.

     Динаміка  товарообігу за останні три роки в компанії наведена в таблиці 2.1.

     Таблиця 2.1

     Динаміка  товарообігу підприємства за 2009-2011 рр.

     Джерело: складено на основі внутрішньої звітності  підприємства

     Наведені  в таблиці результати за базисним способом обраховуються за такими формулами:

     Абсолютний  приріст = уз – у0        (2.1)

     Темп  зростання = уз / у0 * 100 %       (2.2)

     Темп  приросту = Темп зростання – 100 %     (2.3)

де уз –– товарообіг звітного року, тис. грн.; у0 –– товарообіг базисного року, тис. грн.

     За  базу порівняння при проведенні дослідження  взято 2009 рік.

     Наведені  в таблиці результати за ланцюговим способом обраховуються за такими формулами:

     Абсолютний  приріст = уз – уп        (2.4)

     Темп  зростання = уз / уп * 100 %       (2.5)

     Темп  приросту = Темп зростання – 100 %     (2.6)

де уз –– товарообіг звітного року, тис. грн.; уп –– товарообіг попереднього перед  звітним року, тис. грн.

     На  основі проведеного аналізу можна  виділити загальну тенденцію до збільшення товарообігу за обома способами. А саме, максимальне зростання абсолютного приросту зафіксоване в 2011 році, за базисним способом воно складає + 292,2 тис. грн. Тобто темп зростання товарообігу в 2011 році, порівняно з 2009 становить 121,7 % за базисним та 117,2 % за ланцюговим способом. Таким чином, темп приросту товарообігу ТОВ «MUK» в 2011 році становить + 21,7 % за базисним та + 17,2 % за ланцюговим способами.

     Головним  завданням цінової політики ТОВ  «MUK» є максимізація поточного  прибутку.

     Реалізація  цінової політики відбувається за рахунок: використання гнучких цін, залежно від модифікації і комплектації обладнання і надання знижок дилерам; ціноутворення виходячи з норми прибутку.

     Оптова  ціна підприємства складається з  повної собівартості і планової рентабельності одиниці продукції (30%).

     Для розрахунку повної собівартості одиниці  ввезеного обладнання використовуються наступні калькуляційні статті витрат:

• контрактна вартість обладнання;
• транспортні витрати;
• митне оформлення та митні збори;
• витрати по сертифікації обладнання та отримання дозволу на ввезення на територію України;
• інші комерційні та загальногосподарські витрати.

     При встановленні остаточної ціни на товар, враховуються деякі знижки, надані дилерам:

• знижка за кількість товару передбачає зменшення ціни для покупців, які купують великі партії товарів - від 5% до 15%
• святкові знижки - знижки, що встановлюються напередодні свят - від 3% до 5%.

    Метою удосконалення закупівельної діяльності підприємства є отримання позитивного  економічного ефекту. Однак сьогодні , з огляду вивченої літератури, не існує єдиного підходу до кількісної або якісної оцінки ефективності функціонування логістичної системи. Основним принципом може стати принцип системного підходу, реалізація якого передбачає оцінку економічного ефекту від діяльності партнерів в цій системі з урахуванням їх зазвичай протирічних інтересів.

    Нестабільність  якості закупівельних комплектуючих (менше 10% відмов обумовлено низькою  якістю комплектуючих) Для даного підприємства цей показник є досить малим, що свідчить про відносну орієнтованість ТОВ «MUK» на високу якість продукції. На рис. 2.4 представлена динаміка рівня дефективності комплектуючих виробів за період 2008-2011рр, що постачаються.

    

    Рис.2.4 Динаміка рівня дефективності комплектуючих  виробів за період 2008-2011 рр.

    Джерело: внутрішня звітність підприємства

    Як  видно з діаграми, хоча цей рівень знижується, він є ще досить високим  порівняно з конкурентами, в яких цей показник майже рівний нулю. Так за даними ТОВ «MUK» загальний  рівень витрат на гарантійний ремонт є досить високим.

    Велика  кількість постачальників приводить  до того що система поставок стає важко  керованою. На даний час 95% товарно-матеріальних цінностей для потреб підприємства закупається закордоном. Кількість  постачальників складає 37, для компанії що займається дистрибуцією комп’ютерної техніки та комплектуючих це досить високий показник. Проте це водночас можна віднести до конкурентних переваг підприємства , так як це суттєво розширює товарний ряд, та дає можливість покупцям вибрати товар що задовольняє індивідуальні вимоги дилерів щодо ціни та якості.

    З огляду на географічне розташування постачальників буває досить важко  забезпечити гнучкий графік поставок, відповідний до потреб головного  споживача. Це як правило викликає труднощі із складуванням закупівельних товарів.

    Несвоєчасні поставки призводять або до додаткових витрат на утримання додаткових запасів  або до втрати потенціальних покупців. Через це підприємству доводиться збільшувати  витрати на утримання запасів, обумовлених  утриманням спеціально  оснащених приміщень, оплатою праці персоналу, страхуванням майна. Разом з тим росте і запасоємність підприємства (табл.2.2)

    Таблиця 2.2

    Витрати на утримання запасів ТОВ «MUK»

    Джерело: внутрішня звітність підприємства

    Затрати на керування запасами часто досягають 40% витрат компанії, а витрати на підтримання запасів складають  в середньому від 5% до 15% їх річної вартості.

    Дослідження, проведені в ряді західних країн, дають можливість стверджувати що очікуваний прибуток від кожного відсотка скорочення рівня запасів може бути прирівняна до 10% росту товарообороту, а навіть невелике зниження рівня понаднормових запасів та прискорення оборотності товарно-матеріальних цінностей надають можливостей досягти суттєвого збільшення рентабельності. [26]

     ТОВ «MUK» приділяє особливу увагу наступним  заходам у сфері цінової політики фірми:

     - зробити ціни привабливими для  потенційного покупця (надання  знижок і пропозиція великого  асортименту устаткування різного за призначенням та технічним характеристикам);

     - запропонувати покупцеві декілька  схем розрахунку за товар, що  б він міг вибрати оплату  зручну для себе (в деяких випадках  ТОВ «MUK» може запропонувати  покупцеві оплату за обладнання  за фактом поставки - без попередньої оплати, відстрочення або розстрочку платежу);

     - постаратися завуалювати додаткові  витрати, або зробити їх прихованими.

     Проте слід зазначити, що пряма постійна знижка, яка пов’язана з обсягом закупівель, є вкрай сильним стимулом для дистриб'ютора, оскільки безпосередньо обумовлює одне з основних і традиційних конкурентних переваг дистриб'ютора. Однак, незважаючи на досить активне використання, таку форму знижки слід вважати скоріше негативною практикою, оскільки при наявності конкуренції серед дистриб'юторів вона стимулює орієнтацію останніх лише на обсяг продажів, а також провокує цінову війну, відволікаючи увагу від інших завдань з розвитку продажів товару виробника.[21]

    Компанія  «MUK» має сектор маркетингового аналізу та дослідження, який є підрозділом, де приймаються рішення про закупівлю товарів, укладаються контракти на поставку продукції, вирішуються питання вибору постачальника, встановлюються вимоги до якості продукції і т.д. Співробітники відділу вивчають потреби товароотримувачів, визначають стан попиту на окремі товари, виявляють тенденції зміни попиту і прогнозують його на майбутній період.

    Глибоке вивчення попиту оптових покупців має велике значення для правильного і обґрунтованого формування замовлень на поставку продукції. Достовірні відомості про споживчому попиті дозволяють компанії більш точно визначити обсяг і асортимент товарів, що закуповуються, своєчасно передбачити зміни у торгівлі окремими товарами. Співробітниками компанії ведеться календар закупівель, у якому фіксуються всі операції по здійсненню закупівельної діяльності. За календарем визначається час чергової поставки вантажу, стан товарних запасів, джерела надходження товарів, їх вартість, умови поставки.

    Правильний облік товарів і його документальне оформлення мають велике значення для планування закупівель. На підставі цих документів приймаються рішення про нові закупівлі. У документах, пов'язаних із закупівельною діяльністю, відображається така інформація: асортимент товарів; резервно-допустима кількість товару на складі; джерела надходження; ціна за одиницю виробу; умови поставок; статистика закупівель.

    Агент із закупівель періодично переглядає облікові документи. В результаті перевірки встановлюється стан товарних запасів. При мінімальній кількості товару агент направляє на склад запит з метою встановлення відповідності між фізичною наявністю товарів на складі і його кількістю за обліковими документами

    При плануванні закупівлі по кожному найменуванню товару заповнюється спеціальний робочий лист. У ньому представлена інформація по товарах, отриманих від постачальників, і він цю інформацію може використовувати як базу замовлення на поставку продукції окремий робочий лист заповнюється за кожним постачальником. Інформація з робочих аркушів переноситься окремо за кожним постачальником в замовлення повністю або з незначними змінами.

    При плануванні закупівель по кожному найменуванню товару ведеться спеціальна картка. У ній міститься інформація про кількість товарних запасів, максимальний і мінімальний обсяг замовлень, характеристиці товарів, обсязі найближчої поставки і т.д. При підготовці замовлення потрібна інформація витягується з картки і переноситься до замовлення. Підготовка замовлення на поставку здійснюється автоматично. Замовлення готується в потрібній кількості примірників. Оригінал пересилається постачальнику. До нього додається копія замовлення, в якій постачальник на вимогу компанії попередньо до відвантаження продукції по кожному найменуванню товару вказує діючі ціни. Інші копії замовлення розподіляються по функціональним підрозділам усередині компанії. Підготовлене замовлення потребує ретельної перевірки. Після того як замовлення підготовлений, агент із закупівлі здійснює його остаточну перевірку. В результаті перевірки встановлюється правильність вибору постачальника, методів відвантаження та доставки товарів, умови поставки. Потім проект замовлення представляється на розгляд директорату для прийняття остаточного рішення з реалізації закупівлі.