Отчет Ассортиментная политика ОАО "МОЖЕЛИТ"

 

     Данные  таблицы 5 показали уменьшение доли в структуре произведенной продукции таких групп как клей костный, костный полуфабрикат при росте доли жира животного, желатина, пищевых концентратов. В результате указанных изменений объем производства на одну ассортиментную позицию за год уменьшился на 65 т, в т.ч. за счет изменения производства клея костного – на 91 т и костного полуфабриката – на 40 т.

     Отмечается  снижение уровня затрат на производство продукции на 1 ассортиментную позицию на 0,024 р., в т.ч. по клею костному-  на 0,026 р., жиру животному -  на 0,025 р.

     Появление новой продукции сказалось как  на снижении показателя объема производства на 1 ассортиментную позицию, так и на рост затрат на 1 ассортиментную позицию. 

Таблица 6 – Анализ влияния ассортимента ОАО «МОЖЕЛИТ» на эффективность деятельности предприятия в 2008-2009гг.

 

     Данные  таблицы 6 показали, что при росте  количества ассортиментов продукции  до 25 ед. объем производства на 1 ассортиментную позицию вновь снизился на 49 т с 237 т в 2008г. Наибольшее снижение объема отмечается по костному полуфабрикату и желатину, а рост – по клею костному и преципитату (новая продукция).

     Отмечается  снижение затрат на 1 ассортиментную позицию  на 0,017 р. с 0,933 р. в 2008г. Наибольшее снижение отмечается по животному жиру, а наименьшее – по концентратам пищевым.

     Таким образом, изменение структуры объема производимой продукции приводит к неуклонному снижению объема производства на 1 ассортиментную позицию, но и к снижению затрат на 1 р. продукции на 1 ассортиментную позицию.

     Отсюда  следует вывод об эффективности  ассортиментной политики. Однако, в дальнейшем следует предусмотреть рост объемов продукции на 1 ассортиментную позицию. Это может быть достигнуто за счет увеличения объемов производства продукции с неизменным ассортиментом (клей костный, костный полуфабрикат, жир технический), так и ростом объемов производства новой продукции (преципитат). Предполагается, что будут разработаны новые ассортиментные позиции по пищевым концентратам, поэтому здесь также актуален прирост объемов производства. 

     2.4 Анализ ассортимента реализуемой  продукции 

     Эффективность ассортиментной политики обеспечивается не только ростом производства, но и увеличением продаж произведенной продукции в ассортименте. Анализ сопоставимости производства и отгрузки продукции предприятия в ассортименте проведем на основании данных отчетов 1-п и 1-ПС за 2007-2009гг. (Приложения А, Б, В, М, Н, П). Результаты расчетов отразим в таблице 7. 

     Таблица 7 – Анализ сопоставимости производства и продаж продукции

                         ОАО «МОЖЕЛИТ» в ассортименте» за 2007-2009гг., т

 

     Данные  таблицы 7 показали, что предприятием обеспечивается сбыт произведенного объема продукции. Об этом свидетельствует превышение объема продаж над объемом производства на протяжении всего анализируемого периода: на 86 т в 2007г.; на 288,4 т в 2008г. и на 94,5 т в 2009г. Рост складских запасов продукции отмечался только по клею костному в 2007г. в объеме 37 т и концентратам пищевым в 2008г. в объеме 1,6 т.

     Поскольку значительную часть сырья предприятие импортирует, то для обеспеченности финансовых ресурсов валютой и дальнейшего роста производства ОАО «МОЖЕЛИТ» нацелен на рост экспорта продукции.

     Зависимость величины и структуры экспорта от ассортимента продукции покажем  на примере данных таблицы 8 (Приложения М, Н, П). 

     Таблица 8 – Анализ зависимости экспорта продукции от структуры 

                          ассортимента по ОАО «МОЖЕЛИТ» за 2007-2009гг.

 

     Данные  таблицы 8 показали, что удельный вес  экспорта продукции постепенно снижается с 69,5 % в 2007г. до 65,7 % в 2009г. За указанный период времени выросла доля экспорта клея костного с 56,1 до 66,4 %, жира животного  с 92,6 до 96,0 %, желатина с 65,9 до 75,2 %. Снизилась доля экспорта костного полуфабриката с 60,1 до 32,4 %.

     Учитывая  динамику отгрузки продукции можно  сделать вывод, что резервами роста экспорта продукции являются такие группы товаров как костный полуфабрикат (экспорт продукции снизился за два года с 1169 до 490 т), клей костный (снижение экспорта с 421 до 410 т), преципитат и пищевые добавки.

      3 Выявление резервов повышения  эффективности ассортиментной

        политики предприятия 

     СЗХ (strategic business unit — SBU – стратегические зоны хозяйствования) — группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности.

     Управленческое  значение концепции Стратегических Зон Хозяйствования ( далее - СЗХ) состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

     СЗХ может рассматриваться и как  отдельный сегмент рыночного  окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рисунке 1.

     Рисунок 1 - Рекомендуемый порядок выделения СЗХ 

     Матрица Бостон консалтинг групп (BCG или БКГ) (рисунок 2) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли — относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая СЗХ определяется кругом (прямоугольником) в этих координатах, причем площадь круга (прямоугольника) представляет объем продаж СЗХ или относительную долю СЗХ в продажах всей фирмы.

     

     Рисунок 2 - Матрица БКГ для предприятия 

     Относительная доля рынка определяется как отношение  объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.

     Мы  видим, что при помощи матрицы  БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

     Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

     БКГ утверждает, что имеются две наилучшие  возможности действий в этой ситуации:

     - агрессивная стратегия роста  для реализации возможностей быстрого роста;

     - "раздевание" в случае, если  стоимости усиления позиций на  рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

     Следование  стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба.

     При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать" наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в "звезды".

     Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

     Дойные  коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

     Многие  из сегодняшних "дойных коров" вчера  были "звездами". Они должны "доиться" для выплаты дивидендов корпорацией  и для финансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".