Організація збуту продукції

У світовій практиці розрізняють  наступні три стратегії охоплення  ринку:

1) стратегія інтенсивного  збуту шляхом використання максимально  можливого числа торговельних магазинів і складів;

2) стратегія виборчого  збуту для товарів попереднього  вибору;

3) ексклюзивний розподіл  і франшиза - охоплення ринку тільки  через одного торговця (фірму).

Так, швидко набувають розвитку комбіновані канали розподілу. У них окремі функції раціонально розподіляються між товаровиробником і його партнерами-посередниками. Наприклад, товаровиробник бере на себе ведення переговорів про продаж, приймає замовлення, посередники організовують виконання замовлень, доставку продукції, забезпечують гарантійне обслуговування та надання різноманітних послуг. Головною відмітною рисою такого каналу є горизонтальний розподіл функцій.

Головна проблема такого каналу — складність управління, бо всі учасники повинні належним чином виконувати свої функції, не ухилятись від обов’язків за рахунок зусиль інших. Як правило, цей недолік компенсується товаровиробником, який контролює та за необхідності виправляє недоліки в діяльності партнерів. Такі канали здебільшого створюють лідери галузей.

Поступово розвивають також множинні канали розподілу, тобто такі, які  утримують весь можливий і корисний споживачам набір посередників і  функцій.

Такі канали створюються в основному  для обслуговування різних сегментів  ринку або споживачів з непередбачуваними  змінами поведінки.

Постійно скорочується довжина  каналів розподілу. Так, усе частіше  бракує головного дистриб’ютора. У  таких каналах продукція від  товаровиробника надходить безпосередньо  до дилерів чи роздрібних торговців.

Як відповідь на екстраординарні  запити споживачів з’являються канали розподілу із взаємопідтримувальними системами співробітництва. Такі системи, наприклад, дають змогу товаровиробникові  та його дистриб’юторам терміново  виконувати замовлення споживачів за рахунок перерозподілу запасів  та виконуваних функцій.

Перш ніж організувати управління каналами збуту, необхідно  провести аудит існуючої системи  каналів й визначити наскільки  використовувана стратегія розподілу  адекватна цільовій аудиторії й категорії актуального товару (товари широкого вжитку, предмети розкоші, товари для промисловості й т.п.). Аудит системи каналів розподілу містить у собі три етапи: оцінку стратегії розподілу, визначення оптимальної довжини каналів; оцінку типу системи каналів розподілу; оцінку безпосередніх учасників каналу. Останнім часом системи розподілу найактивніше розвиваються у двох напрямках. По-перше, це організація вертикальних маркетингових систем (ВМС); по-друге, це розвиток прямого маркетингу.

Вертикальні маркетингові системи  являють собою інтегровані мережі виробників і посередників, професійне керування якими спрямовано на досягнення максимальної ефективності каналу в  цілому. Чим більше зрілий ринок, тим  характерніше для нього ВМС. Діяльність учасників каналу узгоджена й  інтегрована в єдину систему, конфлікти досить рідкі. За рахунок  виключення дублювання функцій знижуються збитки каналу в цілому, а досвід і компетенції кожного з учасників  каналу використовуються максимально. Діяльністю каналу звичайно управляє один з його учасників - великий виробник, оптовик або мережа роздрібних магазинів.

Прямий маркетинг - продаж продукції без залучення посередників. Продаж без залучення торговельного  персоналу - це телемаркетинг, замовлення за каталогами, поштові замовлення, інтернет-продаж, ТВ-магазин. Цей тип  характерний для товарів широкого вжитку. Тут посередники відсутні. Персоналу, що безпосередньо займається продажами товару немає. Доставка здійснюється поштою або за допомогою кур'єрських  служб.

У процесі мотивації каналів  збуту використовуються два види факторів: стимулюючі (знижки й бонуси) і партнерські. Останні спрямовані на формування довгострокових взаємовигідних відносин: спільне планування діяльності каналу, спеціальні умови співробітництва, маркетингову підтримку, навчання торговельного  персоналу й т.п. На наш погляд, крім спільного планування діяльності каналу, для торговельного бізнесу  найбільш ефективні науково-практичні  конференції і з'їзди з навчання торговців, а також надання методичних рекомендацій з розміщення і викладення продукції в магазинах.

Злагоджена робота каналу багато в чому залежить від відносин між його учасниками. Найбільш часто  зустрічається вертикальний конфлікт – це конфлікт між учасниками різного  рівня. Торговці можуть бути не задоволені умовами, запропонованими постачальником. Горизонтальний конфлікт - це конфлікт, що виникає між компаніями одного рівня. Одні торговці вважають, що інші користуються в постачальника незаслуженими преференціями. Багатоканальний конфлікт, як правило, виникає, якщо постачальник працює з оптом і роздробом по однаковим або цінам, що незначно відрізняються.

Найбільш діючі наступні механізми врегулювання конфліктів: спільна розробка й затвердження членами каналу списку завдань, пріоритетних для всіх членів каналу (наприклад, зниження витрат при переміщенні  товару усередині каналу, збільшення швидкості доставки, домовленість про  фіксовану роздрібну ціну й т.п.); обмін співробітниками між учасниками каналу для підвищення взаєморозуміння; спільне членство в торговельних і інших асоціаціях.

Очевидно, що робота з організації  управління каналами збуту - процес досить складний, однак систематичний підхід до неї дозволяє значно покращити  положення компанії на ринку, поліпшити  розповсюдження товару на цільових ринках, забезпечити належне позиціонування, досягти багатьох інших успіхів.

Ефективність каналу розподілу  здебільшого залежить від взаємодії  виробника та торгівельного підприємства (посередника). Оскільки торгівельне  підприємство контактує з покупцями  цільового ринку, то,  об'єднавши  зусилля з метою отримання  переваг над конкурентами, виробник і посередник мають можливість досягти  синергії стратегій торговця й постачальника  та налагодити найефективніший збутовий канал. З метою визначення ефективності каналів розподілу рекомендовано  здійснювати аналіз їх діяльності за такими показниками: здатність оперативно розподіляти товар; коефіцієнт виконання  замовлень (відношення кількості оперативно виконаних замовлень до відкладених); підтримка товарних запасів; особливості  асортименту продукції посередника; методи реалізації товару; кваліфікація торгового персоналу; кредитоспроможність.

Будь-який збутовий канал  виконує певний набір функцій, необхідних для здійснення обміну: вивчення результатів  сегментації ринку та планування реклами; укладання договорів із споживачами чи посередниками; облік  та контроль виконання договорів; розробка плану відвантаження товарів  клієнтам; визначення каналів збуту; організація прийому, зберігання, пакування, сортування та відвантаження товарів  клієнтам; інформаційне, ресурсне та технічне забезпечення збуту товарів; стимулювання збуту; встановлення зворотного зв’язку  із споживачами та фінансування витрат з функціонування каналів товароруху, збутових операцій. Таким чином, наявність  каналу збуту торгівельного підприємства передбачає розподіл функцій та потоків  між учасниками обміну.

3. Ефективність організації збуту продукції в умовах підприємства

Слід підкреслити, що збутова  політика, яка сформульована на засадах  цілей та завдань збуту, повинна відповідати загальній бізнес-концепції підприємства та прийнятому курсу (орієнтиру) дій останнього. Більш того, збутова політика підприємства повинна служити базою для розробки його постачальницької, виробничо-технологічної, інноваційної та фінансової політик. Вищезазначене, добре проілюстроване деревом цілей і завдань з формування ефективної збутової політики фармацевтичного підприємства в ринкових умовах господарювання (рис. 1.3.), які віддзеркалюють генеральну мету підприємства і служать гарантом її здійснення. Генеральна мета підприємства деталізована трьома складовими, а саме: максимальна стійкість і ефективність функціонування; задоволення матеріальних і духовних потреб суспільства і задоволення матеріальних і духовних потреб безпосередньо керівництва підприємства, власника(ів) та персоналу.

Рис.1.3. Дерево цілей і завдань з формування ефективної збутової політики підприємства в ринкових умовах господарювання

Перераховані цілі мають  рівну значущ У складі генеральної мети збутової політики виділяють дві підцілі першого рівня: 1) зростання обсягів збуту і частки ринку; 2) забезпечення стабільного економічного становища підприємства, а також три підцілі другого рівня: 1)задоволення споживчого попиту; 2) досягнення переваг над конкурентами; 3) збереження частки ринку. ість для збутової діяльності підприємства і надалі конкретизуються напрямками їх вирішення, підкріплюються контролем результатів формування збутовоївполітики. Враховуючи те, що обрана політика формує ефективну збутову діяльність підприємства, пропонується ряд показників, які дають можливість оперативно оцінювати ефективність основних операцій збуту як комерційних (торгових), так і технологічних, пов’язаних з товарорухом транспортування, складування, підготовкою продукції до відгрузки покупцеві та ін. До таких показників віднесли: частку валового прибутку, частку чистого прибутку, частку витрат на здійснення збуту та чистий прибуток у розрахунку на 1 тис. грн. обсягу реалізаціїо– (рис. 1.4.). 

Рис. 1.4. Основні показники ефективності збутової діяльності підприємства

Для оцінки і моніторингу  економічної ефективності збутової діяльності підприємство може розраховувати  усі запропоновані показники (можна  їх доповнювати) або вибрати окремі, які служать індикатором ринкової ситуації та відображають дійсний стан збуту на період, який аналізується.

Слід підкреслити, що збутова  політика залежить від внутрішніх і  зовнішніх умов функціонування підприємства і для її розробки потрібний їх комплексний аналіз. Причому макрооточування створює загальні умови функціонування підприємства та, в більшості випадків, не носить специфічного характеру. Для системного аналізу макросередовища відокремлюють економічні, міжнародні, політичні та соціальні фактори. Ґрунтовний аналіз макросередовища дозволяє виявити основні тенденції розвитку економіки, окремих галузей народного господарства, правового забезпечення підприємницької діяльності суб'єктів господарювання, здійснення ними виробничо-збутової функції. При аналізі мікрооточення слід орієнтуватися на вивчення тих складових, з якими підприємство знаходиться вбезпосередній взаємодії: покупці, постачальники, конкуренти,посередники, та здійснюється з урахуванням аналізу цільових ринків, стану конкуренції та збутових мереж. Міжнародний досвід показує, що для проведення такого аналізу маркетологи збутових служб розробляють добре продумані опитувальні анкети й проводять анкетування, що дає можливість виявити найголовніше – потреби споживачів, а також досягнутий рівень їх задоволеності. Аналіз внутрішнього середовища охоплює різні сторони або зрізи всередині підприємства. При проведенні такого аналізу слід використовувати маркетинговий моніторинг як основний інструмент сканування середовища підприємства, яке включає чотири основних етапи:

-виявлення тенденцій можливих  змін середовища, або безпосередньо  самих змін, що вже мали місце  та визна- чення їх впливу  на діяльність підприємства;

-проведення постійного моніторингу  тенденцій і подій зовнішнього  середовища, специфічних для фармацев- тичної галузі;

-аналізу факторів, які безпосередньо  впливають на зміни економіки,  політики, законодавчого поля, демографічного  та соціально-культурного середовища, в т.ч. рівень, меди- каментозного  забезпечення амбулаторних та  стаціонарних хворих, прогнозування  попиту та обсягів збуту);

-проведення якісної і кількісної  оцінки визначених май- бутніх  змін середовища.

Реалізація означеного алгоритму  здійснюється шляхом сканування середовища підприємства за такими факторами внутрішнього середовища, як «підприємство», підфакторами виступали: фінансове становище, рівень інноваційності існуючої продукції та перспективи впровадження інноваційної політики, відповідність технології виробництва стандартам GMP.

У якості факторів зовнішнього середовища аналізувались споживачі, конкуренти, постачальники сировини та матеріалів, економічне та політичне оточення, демографічний і науково-технічний  фактор та їх вплив на виробничо-збутову  діяльність підприємства. Кожний фактор впливу сканується у розділі підфакторів, наведених у табл. 1.2.

Таблиця 1.2.

Складові факторів сканування зовнішнього середовища підприємства