Общественные связи в промышленном и торговом секторе

     1. Информирование о риске должно  стать составной частью более  широкой программы управления  риском.

     2. Руководство должно присоединиться  к системе коммуникаций, уметь  эффективно пользоваться СМИ. 

     3. Важно иметь за пределами организации  авторитетных экспертов, которые  служили бы источником новостей  для журналистов. 

     4. PR-мену необходимо стать внутренним  экспертом по определенному вопросу  риска и пользоваться доверием  у журналистов. 

     5. На СМИ необходимо выходить  лично с солидными достоверными  фактами и данными, не дожидаясь  инициативы со стороны журналистов. 

     6. Необходимо анализировать восприятие  организации СМИ и группами  общественности для установления  уровня доверия к ней и проверки  того, пользуются ли доверием  ее сообщения. 

     7. Необходимо понимать целевые  аудитории и знать, каким образом  СМИ способны помочь эффективнее  общаться с ними.

     Как и во всякой другой сфере public relations, коммуникация по вопросам риска зависит  в основном от действий организации. Как и везде, тут в конечном итоге срабатывают дела, а не слова.  
 

3. Управление  в условиях кризиса

     Цели  овладения кризисной ситуацией  просты: как можно более быстрое  окончание кризиса; сведение к минимуму убытков; восстановление доверия к  организации. От того, как организация  поведет себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней  в будущем. Существует ряд факторов, которые должна принимать во внимание организация, оказавшаяся в кризисной  ситуации (по Ф. Сейтелю):

     1. Внезапность. Кризис всегда внезапен. Организация узнает о неприятностях из обращений СМИ с требованиями дать пояснения.

     2. Недостаточность информации. Многие неожиданные события разворачиваются одновременно. Трудно сразу разобраться во всем, что происходит.

     3. Эскалация событий. Организация стремится реагировать на все аккуратно, но события могут разворачиваться чересчур быстро.

     4. Потеря контроля. Нарастание эскалации неприятно тем, что многое происходит одновременно.

     5. Нарастание вмешательства внешних сил. Комментаторы всех мастей высказывают свою точку зрения относительно событий. Одновременно все хотят знать, что реально происходит.

     6. Ментальность загнанного в угол. Организация чувствует себя, как в осаде. Как правило, советы юристов – это «…все, что мы говорим, может быть использовано против нас». Но смысла в молчании нет.

     7. Паника. В такой ситуации очень важно убедить руководство прибегнуть к решительным действиям и сообщить, что происходит.  

     Типичные  ошибки, которые обычно совершают организации в условиях кризиса:

     1. Колебания, порождающие у общественности впечатление о нерешительности, некомпетентности или отсутствии подготовки.

     2. Затуманивание, приводящее к мысли о неискренности и бесчувственности.

     3. Лесть, увеличивающая напряжение и нагнетающая эмоции вместо того, чтобы успокоить общественность.

     4. Ложь или уклонение, порождающие еще большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

     5. Разглагольствования, порождающие раздражение своей безосновательной высокопарностью.

     6. Конфронтация, дающая повод другим раздувать проблему и нагнетать обстановку.

     7. Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и способно привести к менее разумной развязке.

     В первые часы кризиса первоочередными  являются вопросы: что делать и что  говорить. Что бы на них ответить, организация должна быстро проанализировать ситуацию, составить программу по опережению и преодолению кризиса. Затем необходимо приступить к практическим действиям. В первую очередь это  следующие шаги:

     1. Занять четкую, недвусмысленную позицию. Но организация должна быть достаточно гибкой и реагировать на изменения в развитии событий и в то же время придерживаться своей принципиальной позиции.

     2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Оно должно показывать другим свое участие в преодолении кризиса, ему нужно бывать в критических местах, появляться на публике.

     3. Активизировать поддержку со стороны «третьей партии». Поддержка от известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специалистов может помочь.

     4. Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая.

     5. Централизовать коммуникации. Отвечать за распространение информации, выступать с заявлениями от имени организации должен один человек, ему должна помогать команда специалистов. 

     6. Наладить сотрудничество со СМИ. Журналисты могут вести себя вызывающе, но нужно воспринимать их как друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса.

     7. Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить нормальное функционирование организации.

     8. Смотреть на кризис широко. Низкая активность в начале кризиса и чрезмерная реакция при его усилении может дорого стоить.

     9. Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно взять вину на себя, если это необходимо, но потом быстро сконцентрировать внимание на том, что делается, а не на ошибках.

     10. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Изучение общественного мнения должно быть всеобщим. Нужно проверять, срабатывают ли информационные сообщения и вносить соответствующие коррективы.  

     Более широко известны правила поведения  в кризисных ситуациях, получившие название «Правила «Тайленола».

     Тайленол  – лекарство фирмы «Джонсон и  Джонсон». В результате несовершенства упаковки таблетки кто-то заменил на ядовитые вещества. В результате несколько  человек погибло. Грамотные действия руководства и специалистов по связям с общественностью фирмы позволили  не только с честью выйти из кризиса, но и упрочить свои позиции. Действия руководства «Джонсон и Джонсон» получили название «Правила «Тайленола».

     Они достаточно просты:

     1. Сделайте все, чтобы глава компании  стал доступен для прессы.

     2. Попросите прощения, выразите сожаление  о случившемся. 

     3. Отзовите продукт. 

     Игнорирование их может подорвать репутацию  компании больше, чем урон, нанесенный кризисной ситуацией. Ведь журналисты обычно оценивают не столько масштаб  кризиса, сколько то, как компания справляется с его урегулированием. Тем не менее, в каждой конкретной ситуации могут быть исключения из правил. Некоторые пункты вполне могут  быть проигнорированы, но только после  точного анализа последствий  этого шага.  

4. Коммуникации  в кризисных ситуациях

     Первое  правило коммуникации в ходе кризиса  – сказать все и сказать  это незамедлительно. Когда информация предоставляется быстро, она, как  правило, останавливает расползание  слухов и успокаивает нервы общественности. Очень важно в этой связи предоставить для СМИ собственную версию событий. Собственная версия – это шанс взять решение проблемы под собственный информационный контроль. В любой кризисной ситуации СМИ делят вовлеченных в нее субъектов на «героев» и «антигероев». И если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват с соответствующим комментарием. Версия организации должна появится в течении первых часов развития кризиса, но не позднее 24 часов. Если же компания предпочитает отмалчиваться, чтобы избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение, скорее всего, примет позицию СМИ и поверит в выдвинутые обвинения.

     Успех коммуникации в условиях кризиса  обусловлен тремя ключевыми факторами, а именно: наличием плана коммуникации как составной части плана преодоления кризиса; формированием специальной команды по борьбе с кризисом, использованием одного человека, выполняющего функцию пресс-секретаря на протяжении всего кризиса. Для успешных коммуникаций так же необходимо оценить свои каналы коммуникации с точки зрения удовлетворения запросов СМИ.

     План  коммуникации приблизительно может состоять из следующих основных пунктов, которые в зависимости от ситуации можно развить и дополнить:

• способ информационного обмена;
• вид и объем передаваемых сведений;
• периодичность информационных контактов и др.

     Разрабатывая  план, нужно учитывать, что информационные материалы и другие сообщения должна централизованно готовить специальная команда людей, назначенных руководством организации с помощью юридической службы и других советников. Группа сотрудников, отвечающая за вопросы коммуникации, на время кризиса должна быть освобождена от своей основной работы.

     После разработки плана реагирования на кризис, информирования внутренней и внешней  общественности о состоянии организации  и создания специальной команды  следующим очень важным шагом  является назначение пресс-секретаря, пользующегося абсолютным доверием. Это должен быть человек, пользующийся заслуженной репутацией среди внутренней и внешней общественности. Иначе доверие к информации организации будет неодинаковым, начнут возникать слухи, что повредит ее репутации и преодолению кризиса. Пресс-секретаря нужно подбирать в зависимости от содержания и масштабов кризиса и он должен представлять организацию на протяжении всего кризиса.

     Важным  фактором успешной коммуникации выступают  служащие организации. В момент контактов с внешней общественностью они воспринимаются как представители организации, мнение которых заслуживает особого доверия. В зависимости от того, что говорят служащие, как они отвечают на вопросы, как ведут себя, формируется восприятие организации, оказавшейся в состоянии кризиса.

     Следующим важным фактором налаживания успешной коммуникации является линия поведения руководства. Она в свою очередь зависит от того, какого в целом стиля поведения («закрытого» или «открытого») оно придерживается. Руководство организации, где возник кризис должно помнить, что в кризисно ситуацию втягиваются многие другие учреждения, юридические и физические лица. Насколько эффективно и успешно организация преодолевает кризисную ситуацию, насколько своевременно и профессионально она сообщает об этом другим – зависит имидж организации. Организация, не способная совладать с кризисом или делающая это неумело, утрачивает доверие к себе.

       Слухи возникают тогда, когда  не хватает фактов. Слухи вызываются  обеспокоенностью, их самыми распространенными  темами становятся возбуждающие  эмоции проблемы, связанные с  опасностью для жизни или угрозой  благосостоянию людей. Чаще всего  распространению слухов способствуют  следующие обстоятельства:

• Отсутствие аутентичности между информацией из официальных источников и каналов массовой коммуникации.
• Неполнота в содержании информации.
• Возникновение сомнений вследствие распространения неправдивой информации.
• Отсутствие удовлетворения от обладания информацией «для служебного пользования», требуемого человеческим «эго».
• Длительная задержка в принятии решений, которая случается в связи с важностью рассматриваемого вопроса.
• Появление у персонала организации чувства, что он не может контролировать ситуацию или позаботиться о своей судьбе.
• Наличие серьезных организационных проблем.
• Чрезмерность организационного конфликта и межличностных антагонизмов.

     Действия, к которым прибегают в борьбе со слухами:

     1. Прежде чем приступить к планированию  и какому-либо корректирующему  действию, проанализировать масштабы  распространения, серьезность причин  и влияние слухов.