Важным  показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия, является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота. Этот показатель за исследуемые месяцы в  среднем составил 83,7%, что является достаточно высоким уровнем для  предприятий питания. Однако по сравнению  с июнем 2009 года доля реализации продукции собственного производства имеет тенденцию спада. Она снизилась с 90,7% до 86,2%. Наиболее вероятной причиной этого является продолжающийся рост числа новых баров и кафе.

       Табл.2 также показывает, что в марте  самый невысокий уровень товарооборота, а в период с февраля по апрель наблюдается невыполнение плана. Это  объясняется, в первую очередь, снижением  удельного веса продукции собственного производства в общем объеме товарооборота, а также, общим сокращением числа  посетителей сети ресторанов в данный период.

                     2.2. Анализ конкурентного положения «Mon Café»

 

           Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера.

     Согласно  исследованиям известного английского  учёного, авторитета в области конкуренции  М.Е. Портера состояние конкуренции  на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.

2.Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

     Прибыль побуждает конкурирующие фирмы  развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.

     Черты конкурентных взаимодействий фирм можно  охарактеризовать следующим образом:

1. Фирмы борются за более выгодную рыночную позицию , которая проявляется, в конечном счёте , в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночную долю);

2. Конкурирующие стратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны. Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том, что и как сработает на этом рынке (реакция покупателей и т.п.), и что вообще юридически законно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные действия и т.д.).

3. Время от времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с целью защиты уже завоёванных преимуществ). Продолжительность функционирования фирмы в рамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (или неудачи), а с другой стороны, от действий фирм-соперников.

4. Фирмы стараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированы или обойдены конкурентами.

5.Межфирменное соперничество может закончиться успехом или проигрышем. Стратегический успех может дать фирме возможность контролировать направление действий рыночных сил или конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут привести к смене стратегии, потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли.

6. Акции и контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в создание новых условий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка: маркетинговые стратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют на рынок, а рынок, в свою очередь, заставляет фирмы принимать такие маркетинговые стратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях.

     Часто фирмы, принадлежащие к одной  отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что их продукция является хорошим заменителем.

     Конкурентные  силы, возникающие вследствие наличия  заменителей товара сталкивают продавцов.

     Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей  создают потолок цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли.

     Во-вторых, производитель товаров и/или услуг  может выделить товар/услугу качеством, уменьшением цены путем сокращеня  издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем  больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей, тем  сильнее влияние конкурентных сил  заменителей.

     В-третьих, конкуренция со стороны заменителей  зависит от того, насколько легко  покупатель может предпочесть заменитель.

     Конкурентная  ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность  у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

      Рассмотрим  направление деятельности «Mon Café» при помощи пятифакторной  модели анализа конкуренции М.Портера (рис.3)

      

        
 

      

      

        
 

        
 
 
 

      Рис.3. Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру 

На  рисунке 3 представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди  существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых  компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени  доминирования.

      Наиболее  важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для  «Mon Café» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга –  борьба за потребителя.

                             2.3. Стратегический анализ «Mon Café»

 
 

       Анализ  конкуренции. Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ресторанной сети «Mon Café» можно отнести стратегию дифференциации.

       Данная  стратегия становится привлекательным, когда потребительские запросы  и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными блюдами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, «Mon Café» периодически изучает запросы и поведение посетителей ресторанов для того, чтобы знать, какому блюду посетители отдают предпочтение, что они думают о вкусовых качествах блюд и за что готовы платить. В связи с этим, в меню сети «Mon Café» присутствуют фирменные блюда и десерты, отличающиеся особыми вкусовыми качествами, с содержанием ароматных ингредиентов. Именно за счет этого и «Mon Café» добивается конкурентного преимущества. Ибо все больше и больше посетителей становятся заинтересованными в предлагаемых «MonCafé» дифференцированных атрибутах и характеристиках блюд.

       Тем самым, данная стратегия дифференциации и позволяет «Mon Café»:

• устанавливать повышенную цену на предлагаемые блюда;

• увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик блюд);

• завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам блюд).

       Таким образом, повышенная цена – это то, что стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для посетителя и за ценность, осознанную им (даже если в действительности она  не была увеличена). Реальная и осознанная ценности могут различаться в  том случае, если покупатели исходя из своего опыта неправильно оценивают  возможную пользу товара. Неполные знания покупателя о товаре часто  бывают причиной того, что он судит  о ценности блюда, основываясь на внешних признаках, например цене (когда  цена связана с качеством), привлекательности  того, как преподносят это блюдо, интенсивности рекламной кампании (т.е. на том, насколько хорошо известно блюдо), на содержательности и изобразительности  рекламы, качестве брошюр и презентаций  фирменных блюд, списке постоянных посетителей, продолжительности нахождения ресторана в этой сфере деятельности и профессионализме.

       Такие признаки предлагаемых блюд могут быть важными и иметь действительную ценность: 1) когда сущность дифференциации субъективна или сложна для понимания; 2) когда посетитель пробует блюдо  впервые; 3) когда повторное посещение  ресторана маловероятно и 4) когда  у посетителей нет конкретных предпочтений.

       Дифференциация  создает для ресторана определенную защиту от стратегий соперников, так  как у посетителей развивается  лояльность по отношению к товарной марке компании или модели и они  готовы платить (немного, а возможно, и много) за понравившееся блюдо. Успешная дифференциация 1) создает  входные барьеры (за счет лояльности покупателей и уникальности блюд) для новичков в отрасли, которые  для них трудно преодолимы; 2) сглаживает влияние силы посетителей, поскольку  ассортимент блюд альтернативных продавцов  менее привлекательна для них  и 3) помогает ресторану избежать угрозы со стороны блюд-субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированной продукцией. Кроме этого, если дифференциация позволяет ресторану устанавливать более высокую цену и иметь большую норму прибыли, то появляется возможность свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими изделия. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциация создает оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами.

       Большей частью данная стратегия работает лучше  всего на тех рынках, где: 1) существует много способов изменения товара или услуги, и большинство посетителей  осознает эти различия как имеющие  ценность; 2) потребности посетителей  или способы использования товара различны; 3) небольшое количество конкурентов  применяют аналогичный подход к  дифференциации.

       Чем меньше возможности у конкурентов  быстро и с небольшими затратами  скопировать действия «Mon Café», проводящей дифференциацию, тем привлекательней для нее эта стратегия. Легко копируемые отличительные характеристики товара не создают устойчивого конкурентного преимущества. Действительно, конкуренты, обладающие определенными ресурсами, могут с течением времени создать любой товар. Вот почему поддержание дифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Когда компания имеет навыки и возможности, которых конкуренты не могут просто достичь, и когда ее опыт может быть использован для успешных действий по всей цепочке ценностей, где потенциально возможна дифференциация, тогда компания имеет сильную основу для длительной дифференциации.

       Риски стратегии дифференциации. Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если посетитель видит мало ценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все новшества, предлагаемые рестораном. Быстрая имитация означает, что компания никогда не достигнет конкурентного преимущества, так как всякий раз товары конкурентов будут изменяться аналогичным образом, вопреки бесконечным усилиям ресторана создать уникальные изделия, отличные от предлагаемых конкурентами. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики ассортимента предлагаемых блюд, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать. Типичные ошибки при проведении дифференциации сводятся к следующим:

• попытка дифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат посетителей или не увеличивает их благосостояния, и этот факт осознан посетителями.

• чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению к конкурентам, а характеристики блюд в меню превосходят потребности покупателя.