Несмотря  на то, что каждый рынок имеет  свой уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том, как  осуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно, чтобы сказать, что суть конкуренции  может быть выражена единой аналитической  концепцией, используемой для выявления  природы и оценки интенсивности  конкуренции.

     Наиболее  известной маркетинговой моделью  описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель «пяти  сил конкуренции» Портера.

     Согласно  исследованиям, известного английского  учёного, авторитета в области конкуренции  М.Е. Портера состояние конкуренции  на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.
2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

      Прибыль побуждает конкурирующие фирмы  развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.

      Черты конкурентных взаимодействий фирм можно  охарактеризовать следующим образом:

1. Фирмы  борются за более выгодную  рыночную позицию, которая проявляется,  в конечном счёте, в стремлении  каждого завоевать свою клиентуру  (наиболее прибыльную рыночную  долю);

2. Конкурирующие стратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны. Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том, что и как сработает на этом рынке (реакция покупателей и т.п.), и что вообще юридически законно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные действия и т.д.).

3. Время от времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с целью защиты уже завоёванных преимуществ). Продолжительность функционирования фирмы в рамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (или неудачи), а с другой стороны, от действий фирм-соперников.

4.  Фирмы стараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированы или обойдены конкурентами.

5. Межфирменное соперничество может закончиться успехом или проигрышем. Стратегический успех может дать фирме возможность контролировать направление действий рыночных сил или конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут привести к смене стратегии, потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли.

6.    Акции и контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются  в создание новых условий спроса-предложения  или в реагирование на создавшиеся  условия рынка: маркетинговые  стратегии фирм-соперников в конкурентной  борьбе воздействуют на рынок,  а рынок, в свою очередь,  заставляет фирмы принимать такие  маркетинговые стратегии, которые  могут принести успех в сложившихся  условиях.

     Часто фирмы, принадлежащие к одной  отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что их продукция является хорошим заменителем.

     Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей  создают потолок цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли.

     Во-вторых, производитель товара и/или услуг  может выделить товар/услугу качеством, уменьшением цены путем сокращения издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем  больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей, тем  сильнее влияние конкурентных сил  заменителей.

     В-третьих, конкуренция со стороны заменителей  зависит от того, насколько легко  покупатель может предпочесть заменитель (это зависит от стоимости переключения покупателя на товар-заменитель).

     Наиболее  часто упоминаемым индикатором  силы конкурентного давления на производителя  со стороны производителей заменителей  является темп прироста продаж.

     Насколько серьезной является угроза со стороны  возможного появления на рынке новых  конкурентов зависит от двух групп  факторов:

• барьеры для входа;

• ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль.

     Портер  отмечает существование следующих  основных барьеров для входа:

1. Эффективный масштаб производства;

2. Эффект ЖЦ продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опыта производства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара;

3. Предпочтения и преданность потребителей к определенным торговым маркам;

4.  Потребность в капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);

5.  Препятствия в виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникам сырья, патенты и <ноу-хау>, опыт производства, основной капитал, приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные места расположения предприятия и т. п.;

6. Доступ к каналам распределения;

7. Государственные меры и политика (здесь имеются в виду законодательные правили и ограничения, применяемые на данном рынке.

Следует добавить, что угроза входа на рынок  новых фирм имеет тенденцию изменяться с изменением рыночных экономических  условий вообще.

     Конкурентное  влияние со стороны поставщиков  главным образом зависит от того, насколько важными являются эти  составляющие затрат для покупателя (если поставки определенной группы поставщиков  занимают ощутимую долю от общих затрат, то степень влияния со стороны  поставщиков увеличивается)

     Конкурентная  ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность  у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может  правильно оценить возможности  конкурентов и собственные возможности  и выработать оптимальную маркетинговую  стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

                            1.4. Конкурентные стратегии в маркетинге

 
 

      После выявления и оценки своих главных  конкурентов компания должна разработать  маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом  позиционировать ее предложение по отношению к предложениям конкурентов. Какими же широко распространенными маркетинговыми стратегиями может воспользоваться компания? Какие из них являются оптимальными для определенной компании либо для различных подразделений и товаров компании?

      Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии.

      Теперь  рассмотрим основные конкурентные маркетинговые стратегии, которые компании могут использовать в своей деятельности.

      Компании  удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется в зависимости от той роли, которую компании играют на целевом рынке - лидера, претендента на лидерство, преследователя лидера или же на роль компании, обслуживающей рыночную нишу. Предположим, что отрасль состоит из компаний, показанных на рис. 1.  

      Рис.1. Распределение долей рынка 

      Как видно из рисунка, около 40% рынка  находится в руках у лидера рынка - компании, занимающей самую крупную долю рынка. Еще 30% рынка сосредоточены в руках компании - претендента на лидерство, занимающей среди конкурентов второе место и ведущей нелегкую борьбу за увеличение своей доли рынка. Еще 20% рынка находится в руках последователя лидера, также входящего в группу ведущих компаний, которая стремится удержать свою долю, не раскачивая при этом «лодку» отрасли. Оставшиеся 10% рынка принадлежат компании, специализирующейся на обслуживании узких сегментов рынка - рыночных ниш, на которые не претендуют другие компании-конкуренты.

      Рассмотрим  отдельные маркетинговые стратегии, которые могут быть применены  рыночными лидерами, претендентами  на лидерство, последователями лидера и компаниями, занимающими нишу. 

      Стратегии лидера рынка.

     В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно опережает  другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров  и затратам на стимулирование сбыта. Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, напротив неприязнь, но в любом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение. Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся  обойти, подражать ей или избегать ее.

     Лидеру  приходится нелегко. Он постоянно должен быть на чеку. Другие компании время  от времени испытывают его на прочность  или стремятся обнаружить его  слабые стороны и воспользоваться  ими. Рыночный лидер может легко  проглядеть происходящее на рынке перемены и быть оттесненным на второе или  третье место. Появление на рынке  новых, более совершенных товаров, может нанести ущерб лидеру. Иногда компания-лидер становится столь  тяжеловесной и неповоротливой, что  проигрывает борьбу за лидерство  новым и более энергичным соперникам.

     Лидирующие  компании стремятся удержать свои позиции, сохранить за собой звание компании «номер 1». Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компания должна найти возможности  и средства для повышения совокупного  спроса. Во-вторых, компания может стремится  еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться ее сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить свою текущую долю рынка с помощью  искусных оборонительных и наступательных действий.

     Стратегии компании-претендента.

     Иногда  фирмы, занимающие второе, третье и  последующие места в отраслевой табели о рангах, представляют собой  довольно крупные компании. Компании, составляющие своего рода первую десятку  отрасли, могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку  на лидера и других конкурентов, открыто  заявив свои права на большую долю рынка, или же подыгрывать остальным  конкурентам и не «раскачивать лодку» (тогда они переходят в разряд компаний, следующих за лидером).

     Стратегии компании-последователя.

          Далеко не каждая компания из первой десятки стремится бросить вызов лидеру рынка. Если претендент соблазняет потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либо придает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с целью отражения атаки способен быстро добиться того же самого. Лидер, как правило, более вынослив в решительной борьбе за потребителей. После сурового поединка обе компании могут оказаться в довольно тяжелом положении, а это значит, что претендент, прежде чем атаковать, должен дважды подумать. Поэтому многие компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.

     Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер  часто имеет громадные расходы, связанные с развитие новых товаров  и рынков, расширением каналов  товародвижения, просвещением и обучением  рынка. Обычно наградой за все эти  тяжкие труды и риск служит лидерство  на рынке. С другой стороны, компания-последователь  может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая значительно меньше средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойти лидера, она часто  может добиться довольно значительного  уровня прибылей.