Компания-последователь  – это первоочередная мишень для  атак компаний-претендентов. Следовательно, компания-последователь должна все  время заботиться о том, чтобы  ее производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг  – высокими. Она также должна сразу вступать на новые рынки, как  только они появляются. Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности поведения  или слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить для себя свой путь роста, но такой, который не чреват возмездием со стороны конкурентов.

     Фирмы, следующие за лидером, в той или иной мере следуют и его поведению, и в этом смысле могут быть отнесены к одному из трех широко распространенных типов. Компания, которую можно назвать плагиатором, полностью копирует выпускаемые лидером товары, его систему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия. Плагиатор ничего не изобретает и не порождает сам. Он просто пытается существовать за счет инвестиций, осуществляемых лидером рынка.

     Стратегии компании, обслуживающей  рыночную нишу.

     Почти в каждой отрасли существуют компании, которые специализируются на обслуживании рыночных ниш. Не преследуя цели добиться господства на всем рынке или его  крупными сегментами, эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других, более крупных сегментов. Эти небольшие сегменты и образуют рыночные ниши. Чаще всего так поступают  небольшие компании с ограниченными  ресурсами. Небольшие подразделения  более крупных компаний также  следуют стратегии обслуживания рыночных ниш. Иногда к этой стратегии  прибегают и крупные компании.

     Основная  мысль здесь заключается в  том, что благодаря грамотному применению стратегии обслуживания рыночной ниши, компании, владеющие лишь небольшой  долей всего рынка, могут быть весьма прибыльными.

     Что же приносит успех компаниям, работающим в нише? Главная причина заключается  в том, что компания, которая концентрируется  на обслуживании узкой рыночной ниши, в конце концов узнает целевую  группу потребителей настолько хорошо, что удовлетворяет нужды покупателей  лучше, чем остальные компании, которые  нерегулярно торгуют в этой нише. В результате, компания, обслуживающая  нишу, может назначить цену, существенно  превосходящую издержки, так как  предоставляет потребителей более  высокую, по сравнению с другими  компаниями, ценность. В то время  как компании, работающие на массовом рынке, добиваются успеха за счет больших  объемов сбыта, компании, работающие в нише, добиваются его за счет высокой  нормы прибыли.

     Компании, ориентирующиеся на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или  несколько таких ниш, которые  были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить  прибыль и обладать потенциалом  для роста. Она должна быть такой, чтобы компания могла ее эффективно обслуживать. Возможно, самым важным моментом тут является то, чтобы  ниша не представляла особого интереса для крупных конкурентов. По мере того как ниша со временем растет и  становится более привлекательной, угроза атаки компании, занимающей эту нишу, со стороны конкурентов  также возрастает. Поэтому, чтобы  защитить себя, компания должна накаливать практический опыт и укреплять свою репутацию в глазах потребителей.

     Основной  подход, используемый для занятия  ниши, - специализация. Компания может  специализироваться на любом отдельном  рынке, на потребительской группе, товаре или маркетинговым комплексе.

 

                       ГЛАВА 2. АНАЛИЗ  ФАКТОРОВ 

                       КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ   РЕСТОРАНА 
 

                         2.1. Краткая характеристика сети «Mon Café» 
 

     Сеть  ресторанов «Mon Café» была основана в 2006 году. Рестораны этой сети располагаются исключительно в центральных районах города. Это рестораны с большим ассортиментом блюд и напитков (в том числе и алкоголя). Позиционная компания направлена на людей с уровнем дохода выше среднего.

     Миссия  сети «Mon Café». Рестораны предлагают французскую кухню, спокойный, неназойливый интерьер. По выходным и праздничным дням здесь можно услышать живую музыку. В меню предоставлен широкий выбор закусок, горячих блюд. Но фирменным блюдом являются десерты, что является их отличительной чертой. Каждый месяц представляется новый фирменный десерт.

     Средняя стоимость ужина составляет 800 руб. (без спиртного) на одного человека.

       Управление происходит из главного  офиса, располагающегося по адресу Адлер, ул. Авиационная д. 4, где принимаются все решения, касающиеся маркетинга, финансов и закупок.

     Штат  сотрудников сети ресторанов «Mon Café» насчитывает 120 человек. Управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля  объединены в определенные отделы, а именно: отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел логистики (склад и  поставка продуктов). Таким образом, общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному  критерию. В каждом подразделении  есть свой руководитель: финансовый директор – бухгалтерия, директор по маркетингу – маркетологи и т.п. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору.

     Таким образом, можно определить структуру  управления компании -линейно-функциональная (рис.2).

      

 

 

 
 

 

 
 
 
 
 

     Рис 2. Организационная структура «Mon Café» 

         Распределение полномочий в компании:

• на финансовый отдел возложена задача учета материальных ценностей и финансов, ведение баланса фирмы;

• на отдел маркетинга возложена задача разработки и планирования маркетинговых программ, анализ продаж, проведение маркетинговых исследований и т.д.;

•   на отдел логистики возложена задача по работе с поставщиками;

•  управляющие ресторанов непосредственно выполняют указания офиса, а также решают все вопросы, касающиеся функционирования кафе на местах.

     Всем  процессом управляет генеральный  директор, он же делегирует задачи, а  вместе с ними и полномочия каждому  конкретному подразделению или  звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации  принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.

     Функции, которые выполняет отдел не распределены четко между сотрудниками, работа выполняется по мере необходимости  и полномочия распределяются начальником  отдела по его распределению.

     Чтобы правильно выбрать направление  исследования, нужно ясно и четко  изложить проблему. Исходными данными  для определения проблемы являются сведения о состоянии и функционировании организации. Таким образом, необходимо изучить результаты производственно-хозяйственной  и сбытовой деятельности организации, проанализировать основные отчетные и  статистические и данные.

     Ниже, в таблице 1, указаны основные финансовые показатели «Mon Café». 

Таблица 1

Основные  финансовые показатели «Mon Café» 

       
 

     Из  таблицы 1 видно, что деятельность сети ресторанов протекает достаточно успешно. За 1 год на 4% возросла выручка от реализованных услуг. Произошел  рост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимости продукции, в связи  с переходом на отечественные  ингредиенты и уменьшения расходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы  на стимулирование сбыта возросли, значительно снизились расходы  на «раскрутку» новых ресторанов, что привело к незначительному  уменьшению расходов на маркетинг.

     В дальнейшем, «Mon Café» планирует расширить  сеть ресторанов, что неизбежно приведет к увеличению расходов на маркетинг.

     Услуга, которую предоставляет сеть ресторанов и является своего рода продуктом. Основными  ее особенностями являются неосязаемость, неотделимость, непостоянство и  невозможность хранения. Для того, чтобы определить качество предоставляемой  услуги, необходимо проанализировать такие показатели как: расположение, интерьер, экстерьер, направление кухни, качество обслуживания, ценовая политика и другие факторы.

     Цена  является важнейшим фактором бизнеса, непосредственно влияющим на получение  дохода, поэтому формирование эффективной  политики ценообразования является ключевой задачей любого предприятия.

     Для определения расценок на услуги ресторана  и в первую очередь на стоимость  блюд необходимо учесть множество факторов. Не существует универсальной методики расчета стоимости услуг. Естественно, всегда существует возможность пойти  по рациональному пути – посчитать  себестоимость каждого блюда  по затратам на продукты и умножить полученную сумму на универсальный  коэффициент 3, принятый в международной  системе F&B. Таким образом, мы исходим  из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однако подобная методика лишь ориентировочна, поскольку не учитывает следующих факторов:

• тип и направленность ресторана;

• месторасположение (регион, город, район города, улица);

• стиль и оформление ресторана;

• категорию основных клиентов, посещающих ресторан;

• цены конкурентов;

• психологические аспекты восприятия цены;    

•дополнительные сервисы (наличие автостоянки, высококачественная система кондиционирования воздуха, звукоизоляция и т.п.).

     Цель  коммуникационной политики сети ресторанов «Mon Café» – создать имидж ресторанов, предлагающих высококачественный сервис, вкусную кухню, а также дополнительные услуги по приемлемым для целевой  аудитории ценам.

     «Mon Café» интенсивно использует в своей  коммуникативной политике методы PR. Периодически в таких журналах «Ресторатор», «Досуг» даются статьи, в которых  публикуются новости, происходящие в сети.

     «Mon Café» совместно со своими партнерами (например, с поставщиками) часто  проводит акции по вводу новых  блюд и напитков в меню. Кроме  того, «Mon Café» имеет свой официальный  сайт, на котором полностью размещено  меню. Там же есть форум, на котором  можно высказать свои замечания  и предложения, также на сайте  присутствует информация по поводу свободных  вакансий, бронирование столиков в  любом ресторане сети «Mon Café». На сайте компании публикуется информация по поводу всех мероприятий, проходящих в сети. На всех рекламных материалах всегда указывается информация о  сети (адреса, телефоны, факс и адрес  электронной почты).

     Анализ  товарооборота позволяет оценить  достигнутые результаты, изучить  динамику продаж. Данные о товарообороте  и его составе в период с января по декабрь 2010 г. приведены в табл. 2.

       Таблица 2

Оценка  товарооборота за 2010 г., тыс. руб.