Методи дослідження: описовий, методи структурного, системного аналізу, порівняння

- стратегія інтегрованого  зростання, а саме горизонтальної  інтеграції. Придбання підприємств  конкурентів. Це поліпшить виробничу  базу, підвищить потужності фірми.  На одного конкурента стане  менше.

2. Слабкі сторони(W).

а) можливості (O):

- стратегія концентрованого  зростання. Оскільки слабих сторін  у ТОВ «Бренд Бенд» більше, ніж сильних, то найбільш ефективними  є дії з посилення позицій  на ринку. Сюди відноситься  створення позитивного стійкого  іміджу в Запоріжжі та області,  збільшення кількості клієнтів  та інше;

- стратегія скорочення  витрат також є доцільною, оскільки  прибуток у компанії невеликий,  а ціни на матеріали ростуть.  Передбачувані витрати потребуватимуть  великих фінансових вкладень, тому  зараз необхідно понизити планку  витрат. Наприклад, пошук постачальників  з більш низькими цінами.

б) загрози (T):

- стратегія диверсифікованого  зростання, а саме горизонтальної  диверсифікації. ТОВ «Бренд Бенд»  необхідно налагодити роботу  з надання нової послуги;

- стратегія центрованої  диверсифікації. ТОВ «Бренд Бенд»  може почати надавати нову  послугу на базі існуючих, наприклад,  сублімований друк. Тут використовуються  також термодрук і плівки, але  складність виконання замовлення  набагато вища. Такі дії приведуть  до збільшення прибутку без  витрат на нове устаткування. Конкурентоспроможність також підвищиться.

Отже, можна відзначити, що найбільш переважною для компанії ТОВ  «Бренд Бенд» на даному етапі розвитку є стратегія посилення позицій  на ринку Запоріжжя та області. Це обумовлено тим, що у фірми ще не вистачає потужності для виходу на нові регіональні ринки. Але при  цьому у компанії все-таки існує  ряд переваг, завдяки яким вона є  досить сильним конкурентом в  своєму регіоні. Тому слід укріпити свої позиції перед таким значним  кроком, як вихід на нові ринки. Вибрана  стратегія, безумовно, частково веде до досягнення поставленої планки.

Для ТОВ «Бренд Бенд» після  проведеного аналізу найбільш значимими  і вірогідними виявилися можливості розширення частки ринку, розширення асортименту.

Після позиціювання погроз було виявлено, що:

До критичного стану підприємство можуть привести або вихід в галузь великого числа конкурентів і  перемикання споживачів на продукцію  підприємств конкурентів.

До руйнування підприємства або її виходу з галузі може привести обмежувальна політика державних органів, наприклад, збільшення зборів, зростання  податків, посилювання регулювання  рівня цін на продукцію, примусова  реалізація продукції для соціальних об'єктів за заниженими цінами. Стратегія  має бути направлена на максимальне  використання можливостей, що надаються, і максимально можливий захист від  погроз.

Таким чином, розглянувши  можливості ТОВ «Бренд Бенд», його слабкі і сильні сторони, провівши аналіз погроз, витікаючих із зовнішнього середовища, можна визначити стратегію підприємства, при цьому спираючись на меті організації. Стратегію розглядатимемо в контексті  реалізації проекту підприємства по розширенню ринку збуту в Гродненської області. Спочатку передбачалося, що на даному сегменті ринку конкуренція  дуже висока. В результаті SWOT-аналізу  з'ясувалося, що надалі конкуренція  на даному сегменті ринку посилитися, то має бути переглянута стратегія  підприємства.

Оскільки підприємство збирається збільшити обсяг виробництва  і захопити весь такою, що залишилася сегмент ринку, на якому в майбутньому  передбачається конкуренція, то для  неї найкращою буде комбінована  стратегія, націлена на вирішення своїх  конкурентних переваг і передбачаюча глибше проникнення і географічний розвиток ринку, з подальшою вертикальною інтеграцією вгору. Це можна сформулювати таким чином:

- мінімізувати витрати  і тим самим укріпити свою  конкурентну позицію;

- удосконалювати реалізацію  в тих районах області, в  яких вже налагоджена;

- проводити активну рекламну  компанію своєї продукції, потім  вийти на нові ринки збуту,  уклавши договори з організаціями.

Таким чином, провівши SWOT-аналіз діяльності ТОВ «Бренд Бенд», виявилися  помилки в стратегії підприємства, які могли б привести як до невдачі  проекту. Матриця SWOT-аналізу допомогла  поглянути на сильні і слабкі сторони  підприємства, проаналізувати можливості і погрози зовнішнього середовища, і в результаті створити нову стратегію  діяльності підприємства.

При стратегічному плануванні перевагу необхідно віддати стратегії  концентрованого зростання (концентрації зусиль). На відміну від стратегій  лідерства по витратах і диференціації  стратегії концентрації зусиль (стратегії  ніші) орієнтовані на вузьку частину  ринку. Цільовий сегмент або ніша можуть бути визначений, виходячи з  географічної унікальності, особливих вимог до використання товару або його особливих характеристик, які привабливі лише для даного сегменту.

Конкурентна перевага ТОВ  «Бренд Бенд» може бути досягнута  пропозицією споживачам даного сегменту продуктів (послуг), відмінних від  конкурентів і більш повно  задовольняючих вимогам покупців цієї цільової групи. З врахуванням вибраної дороги досягнення конкурентної переваги необхідно планувати сфокусовану  стратегію диференціації.

Сфокусована стратегія є  привабливою для ТОВ «Бренд Бенд»  тому що виконуються наступні умови:

- підприємство має досить  навиків і ресурсів для успішної  роботи у виробництві бетонних  заборів;

- ТОВ «Бренд Бенд» може  захистити себе від конкурентів  в майбутньому, завдяки доброзичливості  покупців до її здібностей  в обслуговуванні (задоволенні вимог)  покупців цільового сегменту.

Таким чином, провівши SWOT-аналіз діяльності ТОВ «Бренд Бенд», виявилися  помилки в стратегії підприємства, які могли б привести як до невдачі  проекту, так і до краху підприємства в цілому. Матриця SWOT-аналізу допомогла  поглянути на сильні і слабкі сторони  підприємства, проаналізувати можливості і погрози зовнішнього середовища, і в результаті створити нову стратегію  діяльності підприємства. Таким чином, найбільш прийнятними для ТОВ  «Бренд Бенд» в даний час є  стратегії концентрації зусиль (стратегії  ніші).

Отже, виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози  можуть переходити в свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Таким чином для ТОВ  «Бренд Бенд» необхідна така стратегія, де будуть збільшені внутрішні сили і зовнішні можливості підприємства, і де слід скоротити слабкі внутрішні  сторони фірми і по можливості пом'якшити негативний вплив зовнішніх  загроз.

2.5. Формування  маркетингової стратегії на підприємстві

Перш за все слід зазначити, що у компанії ТОВ «Бренд Бенд»  відсутня єдина служба маркетингу, а витрати на рекламу і стимулювання збуту носять разовий і безсистемний характер. Таке положення справ дозволяє зробити висновок про те, що все  зростання витрат на збут продукції, про яке йшлося в попередньому пункті, було отримане за рахунок збільшення операційних витрат на утримання  відділів продажів. Цей вивід підтверджує  і той факт, що в 2008 році в компанії існував один відділ, а до кінця 2009 року – три відділи, які структурно входили до знов сформованого департаменту продажів. Оцінити доцільність і  ефективність даного заходу для компанії можна буде, тільки проаналізувавши  дані подальших періодів.

Специфіка господарської  діяльності компанії полягає в тому, що вся виробнича діяльність будується  на позаказному принципі. Завдання пошуку замовників покладене на відділи  продажів. Вся продукція, що виробляється, реалізується замовникові повністю, таким чином компанія практично  не має залишків нереалізованої продукції  на складі.

Як і в більшості  молодих компаній, всією маркетинговою  діяльністю на початкових етапах керував  генеральний директор, який зосередив  в своїх руках, практично, всі  маркетингові функції. Така маркетингова політика компанії була виправдана у  зв’язку з високою професійною  підготовкою генерального директора, а також з погляду економії ресурсів і підтримки єдиного  і динамічного стилю розвитку компанії. Проте, у міру зростання  компанії, генеральним директором все більше уваги віддавалася питанням загального управління компанією, і все менше уваги питанням фінансового менеджменту, постачання, логістики, маркетингової діяльності.

Основну діяльність ТОВ «Бренд Бенд» веде на ринку поліграфічних  послуг з додрукової підготовки, друку  і післядрукового доопрацювання  поліграфічної продукції. Переважна  більшість клієнтів компанії зараз  відносяться до наступних сегментів:

- рекламній поліграфії;

- книжно-журнальній поліграфії;

- паперово-білової продукції.

Навряд чи знайдеться експерт, який однозначно визначить межі ринку  рекламної, книжно-журнальної поліграфії і паперово-білової продукції. Причин тут декілька:

- розмитість термінів  і відсутність їх однозначного  тлумачення. Наприклад, деякі оператори  ринку відносять до рекламної  поліграфії всю продукцію, аж  до візиток. А чи можна віднести  до рекламної поліграфії, наприклад,  корпоративні теки, фірмові бланки  або тампо-друк на ручках і  футболках? Ринок же журнальної  поліграфії достатньо різноманітний.  Його сегментують і за якістю  виконання, і по тиражу, і по  призначенню видання, і по періодичності  виходу;

- велика частина поліграфічних  компаній, наприклад, розглядає паперово-білову  продукцію як супутнє, а не  основний напрям діяльності, і  не виділяє його із загального  грошового потоку;

- ринок поліграфічних  послуг в цілому знаходиться  в аморфному стані. Основні  оператори ринку не устоялися.  Відносно низька конкуренція  у всіх сегментах ринку і  універсальність устаткування дозволяють  достатньо швидко міняти спеціалізацію  друкарень і вид продукції,  що випускається.

Виходячи зі всіх вище названих причин, менеджмент компанії визначив основні ознаки ринку для трьох  напрямів на підставі методу експертних оцінок. Як експерти виступали співробітники  відділів продажів ТОВ «Бренд Бенд», клієнти компанії і фахівці галузевих  періодичних видань. Результати аналізу  даних опиту для ринку рекламної  поліграфії приведені в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4

Ринок рекламної  поліграфії

Риси ринку	Показники
Клієнти (покупці)	1. Рекламні і дизайнерські  агентства  2. Рекламні (маркетингові) відділи компаній  3. Професійні посередники
Продукція	Поліграфічні вироби, що мають  виключно рекламний характер, і призначені для доведення інформації рекламного характеру до споживача товару (послуги)
Виробники (продавці)	Середні і великі друкарні з могутнім комплексом післядрукового доопрацювання
Канали розповсюдження продукції (метод продажів)	1. Метод особистих продажів (виробник-клієнт).  2. Можлива наявність одного посередника
Посередники	Професійні посередники  з високим рівнем спеціальної  підготовки. Часто мають комплекс допечатной підготовки
Провідні оператори ринку (конкуренти)	1. «Ідея Фікс»   2. РПК «Колізей»  3. «Принт-Мастер»  4. ІПО «Запоріжжя»

В таблиці 2.5. надано аналіз сегменту ринку книжно-журнальної поліграфії.

Таблиця 2.5

Ринок книжно-журнальної поліграфії

Риси ринку	Показники
Клієнти (покупці)	1. Видавництва періодичних  видань (журналів і газет)  2. Видавництва книжкової (спеціалізованою) продукції
Продукція	1. Інформаційна журнальна  і газетна продукція періодичного  характеру  2. Книжкова (брошурна) продукція, в основному, разового характеру
Виробники (продавці)	Середні і великі друкарні, що має друкарське устаткування великого формату і устаткування по брошуруванню і скріпленню
Канали розповсюдження продукції (метод продажів)	1. Метод особистих продажів (виробник-клієнт).  2. Посередники відсутні
Посередники	Відсутні
Провідні оператори ринку  (конкуренти)	1. «Ідея Фікс»  2. РПК «Колізей»  3. «Принт-Майстер»  4. ІПО «Запоріжжя»

В таблиці 2.6 надано аналіз сегменту ринку паперово-білової продукції.

Таблиця 2.6

Ринок паперово-білової  продукції

Риси ринку	Показники
Клієнти (покупці)	1. Оптові покупці (посередники)  2. Роздрібні покупці (споживачі)
Продукція	1. Блокнотно-зошитна продукція  2. Бланкова продукція  3. Паперова продукція для ручної праці
Виробники (продавці)	Малі і середні друкарні, що не мають спеціалізованого устаткування і що застосовують велику кількість  ручної праці
Канали розповсюдження продукції (метод продажів)	Розвинені (багатоелементні) канали руху товару (виробник-оптовик-роздріб-покупець)
Посередники	Професійні посередники, що мають розвинені відділи продажів і (або) власну роздрібну мережу
Провідні оператори ринку (конкуренти)	1. «Ідея Фікс»  2. РПК «Колізей»