Методи дослідження: описовий, методи структурного, системного аналізу, порівняння

Подібна стратегія націлена на великий сегмент і передбачає значні витрати та наявність багатьох індивідуалізованих товарів, що зорієнтовані на задоволення численних ринкових сегментів. Кожна група споживачів розглядає запропонований фірмою товар  як унікальний за дизайном, техніко-економічними характеристиками, надійністю, безпекою. Тому, навіть якщо товар коштує більше, ніж при стратегії масового (недиференційованого) маркетингу, ціна для споживачів не має такого важливого значення, і  вони виявляють достатню лояльність до торговельної марки.

Перший фактор диференціації  продукту — забезпечення вищої якості та специфічних споживчих властивостей у порівнянні з товарами конкурентів. Якісні характеристики продукції вимірюються  естетичними або споживчими перевагами (зручність, відповідність технічним  стандартам і т.п.), а також експлуатаційними характеристиками. Для покупців, скажімо, виробничого устаткування це — показники  продуктивності, витрати сировини, допоміжних матеріалів та енергії, трудові витрати на обслуговування та інші.

Третій фактор стратегії  диференціації — технічне лідерство  фірми на ринку завдяки принциповим  запатентованим винаходам у сфері  виробництва даного виду продукції  або постійній роботі по вдосконаленню  технічних характеристик продукції. Саме лідерство в технології є  вирішальним фактором комерційного успіху американських та японських  фірм.

Четвертий фактор стратегії  диференціації — збут продукції  в комплексі із супутніми послугами.

Стратегія низьких  витрат — політика фірми, що забезпечує конкурентоздатність, завдяки дешевшому виробництву та збуту продукції. Тут так само, як і у попередньому варіанті стратегії, слід визначити методи реалізації стратегії низьких витрат:

1. Зниження витрат за  рахунок збільшення обсягів виробництва.

2. Економія витрат за  рахунок створення більш дешевих  для виробництва моделей продукції.

3. Монополія на дешеву  сировину та ін.

Стратегія вузької  спеціалізації, власне кажучи, не є альтернативою попередніх двох стратегій і може базуватись або на диференціації продукту, або на використанні низьких витрат.

Стратегії по відношенню до продукту, які ми щойно розглянули, використовуються фірмами не тільки ізольовано, але і в різних комбінаціях.

1.3. Етапи розробки  маркетингової стратегії

Чітко сформульовані цілі визначають напрямок розробки маркетингової  стратегії фірми. Маркетингова стратегія  розроблюється на основі сформульованих цілей діяльності і уточнюється  чи переглядається на базі здійсненого  комплексного дослідження.

Процес розробки стратегії маркетингу колектив під керівництвом Ф. Котлера  передбачає ділити на наступні етапи:

- вибір напрямків пошуку;

- генерація ідей;

- розробка концепції та  її тестування;

- розробка ринкової стратегії;

- економічний аналіз;

- створення прототипів  товарів;

- пробний маркетинг;

- комерціалізація;

- прискорена процедура  розробки товару;

- організація новаторського  процесу.

Осмислений вибір стратегії  необхідний будь-якому учаснику ринкових відносин не лише при плануванні справ  на перспективу, а й при виборі рішень по конкретним, здавалося б  частковим питанням.

Вирішення питання про  конкретну стратегію включає  наступні основні етапи:

- виявлення альтернатив  маркетингової стратегії;

- вибір оптимального варіанту;

- реалізація стратегії;

- аналіз і корегування  маркетингової стратегії.

Розробка і реалізація маркетингової стратегії фірми  є творчою справою, основаною  на можливостях конкретних особистостей, тобто по суті, ноу-хау. Тому на практиці стратегія кожної фірми унікальна.

Якщо виділити хоча б 12 компонентів  стратегії маркетингу і уявити кожен  з них лише в чотирьох варіантах, то кількість теоретично можливих комбінацій складе 4¹² = 16,7 млн. варіантів. Щоб наблизитись до оптимальної стратегії, необхідний покроковий рух вперед.

Саме такий підхід до формування маркетингової стратегії запропонував німецький маркетолог Г.-Г. Леттау. Ось  короткий зміст цього підходу:

1-й крок. Складається перелік тих елементів стратегії, які застосовує (чи збирається застосовувати) фірма. Наприклад, якість товару, ширина і глибина асортименту, знижки з ціни, ін. Для кожного товару чи послуги при різних ринкових умовах може існувати свій набір доцільних елементів стратегії. Сформований перелік складе для нас набір строк в майбутній матриці альтернатив (варіантів) стратегії.

2-й крок. Виявляються можливі варіації вирішення кожної з проблем, відмічених в переліку. По суті, тим самим ми отримуємо стовпчики і завершуємо формування матриці альтернатив як первинного проблемного поля для виробітки стратегії.

3-й крок. Створюємо комбінації варіантів, ланцюги рішень в межах сформованої матриці. Тут важливо одразу знайти точку відліку (тут допоможе первинний «ескіз» стратегії), щоб одразу обмежити загальну кількість ланцюгів, які необхідні для подальшого аналізу.

4-й крок. Необхідно відкинути практично нездійсненні варіанти. При цьому частина сформованих альтернативних ланцюгів спрощується без детального аналізу. Аргументи – відсутність кількох відповідних ресурсів, суперечність окремих ланцюгів по відношенню один до одного.

5-й крок. Співвідносимо залишені ланцюги з ринковими цілями фірми. Тут важливо визначити, наскільки вдасться наблизитися до досягнення намічених фірмою цілей, якщо реалізувати ту чи іншу стратегію, які вона дасть результати у співставленні з нашими потребами.

6-й крок. Співвіднесення, ранжування цілей фірми, заради яких створюється стратегія. Будується ієрархія цілей (це можна зробити і в якості самого першого кроку). Їм привласнюються коефіцієнти значущості (зазвичай від одного до десяти балів). Отримана ієрархія може зовсім не співпадати з вибором ключового ланцюга (згадаємо 3-й крок) [29].

7-й крок. Уточнюється прогноз результативності кожної стратегії (підсумок 5-го кроку) з врахуванням значущості кожної цілі. Математично оформлюється прогноз результативності варіантів стратегії за окремими цілями.

8-й крок. Знаходимо підсумкову (сукупну, сумарну) результативність за кожним з варіантів стратегії.

Але результативність – ще не ефективність. Щоб спрогнозувати  останню, треба провести аналогічну процедуру ранжування необхідних ресурсів за складністю їх використання, за можливою силою протидії ринку, а потім  оцінити кожен варіант стратегії  по відношенню до того, скільки і  яких ресурсів він потребує, якою має  бути його сумарна ресурсна забезпеченість. Лише порівнюючи майбутній результат  кожної стратегії з необхідним об’ємом  ресурсів (зусиль), можна прийти до інтегральної оцінки ефективності стратегії.

Порівнявши остаточні  експертні оцінки Кє ефективності конкретних варіантів стратегії, що являють  собою співвідношення експертних оцінок результативності і величини зусиль за кожною стратегією. Після підрахунку і співставлень значень Кє для  всіх варіантів стратегії, що залишилися, обирається преш за все варіант, який має найбільшу величину. Обрана стратегія, являючись базовим вибором, може включати в себе певні запасні  варіанти, які були наявні в інших  стратегіях.

9-й крок. Створюється детальний опис, деталізація найденої оптимальної стратегії для певного продукту чи ринку. Це вже фірма має зробити сама, без залучення сторонніх експертів, оскільки детальна стратегія – предмет комерційної таємниці.

10-й крок. Визначається ступінь гармонійності (суперечливості) знайденої стратегії зі стратегіями для інших товарів чи ринків. Не виключено виникнення між ними конкуренції. Тоді необхідно повернутися до ранжування цілей (6-й крок) чи навіть до моменту формування цілей фірми. Можливо, що доведеться виправляти помилки у виявленні варіантів вирішення окремих проблем (2-й крок), якщо конкретні дії з даним товаром створюють серйозні перешкоди в іншій частині асортименту, на інших частинах ринку.

Підготовлену матрицю  варіантів рішень основних маркетингових  проблем фірми непогано запропонувати  своїм потенційним споживачам для  визначення найкращих для них  варіантів.

При прийнятті рішення  про вибір маркетингової стратегії  на підприємстві можна використовувати  ряд методів, які допоможуть за допомогою  діаграм упорядкувати і оцінити  цілі, розглянути задачі, які необхідно  вирішити, і розмістити їх в порядку  виконання:

- діаграма «оцінка цілей»;

- матриця визначення проблеми;

- лист перевірки впливу;

- оцінка ступеня залежності  від покупця;

- оцінка ступеня залежності  від постачальників;

- аналіз поля сил; ін [32].

Визначення відповідних  цілей для організації є ключем для розробки успішної стратегії. Цілі не повинні концентруватися на вирішенні  проблем, не повинні бути надто обмеженими, повинні здаватися реальними  тим, хто буде працювати над їх досягненням.

Метод «Аналіз поля сил» відображає ідею існування в організації  сил, що діють «за» і «проти» змін. Даний метод допоможе визначити  сили, які сприяють проведенню змін, необхідних для досягнення поставлених  цілей, чи заважають цьому. Необхідно  намогтися визначити всі сили, що підтримують зміни та оцінити  їх відносну величину.

Сили, що працюють на зміни, можуть включати в себе нові закони; зміни  в економічній політиці; нові можливості ринку; зміни в очікуванні споживачів. Вони самі по собі є змінами, тобто  надають сприятливі можливості для  тих, хто діє в їх межах. Потім  необхідно виявити стримуючі  сили – сили, які протистоять  змінам і можуть заважати просуванню у напрямку до цілей. Це може бути, наприклад, егоїстичний інтерес; внутрішня  політика на підприємстві; нестача  розуміння; страх перед технологією.

Розділ 2. Формування маркетингової стратегії на ТОВ  «Бренд Бенд»

В другому розділі дипломної  роботи розглянуто наступні питання: організаційно-економічна характеристика підприємства; цілі і  критерії стратегічного розвитку ТОВ  «Бренд Бенд»; аналіз зовнішнього середовища ТОВ «Бренд Бенд»; SWOT-аналіз ТОВ «Бренд Бенд»; формування маркетингової стратегії  на підприємстві.

2.1. Організаційно-економічна  характеристика підприємства

ТОВ «Бренд Бенд» заснована 20 серпня 2000 року. Діяльність підприємства регулюється Законом України  «Про підприємництво», статутом, а також  іншими нормативними документами і  законодавчими актами. Підприємство знаходиться за адресою: м. Запоріжжя, вул. 40 років Радянської України, 45.

Підприємство є самостійним  господарським об'єктом з правами  і обов'язками юридичної особи. Підприємство має право займатися господарською  діяльністю, виходячи з цілей і  завдань, складати договори, нести відповідальність згідно своїх обов'язків. Підприємство діє на принципах повного господарського розрахунку, самофінансування і самоокуповування, забезпечує соціальний розвиток і стимулювання працівників за рахунок накопичених  засобів, несе повну відповідальність за результати власної господарської  діяльності і виконання покладених на себе зобов'язань перед постачальниками  і споживачами, бюджетом, банками, а  також перед трудовим колективом згідно чинному законодавству.

Підприємство створене з  метою отримання прибутку від  господарської діяльності, яка направлена на поповнення ринку товарами і послугами  для максимального задоволення  потреб населення і реалізації на базі отримання прибутку  соціальних і економічних інтересів засновників і членів колективу.

Підприємство створене і  діє у вигляді товариства з  обмеженою відповідальністю. Основним видом діяльності ТОВ «Бренд Бенд»  є виготовлення поліграфічної продукції  і надання поліграфічних послуг.

Майно підприємства складають  основні фонди і оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в балансі підприємства. Майно підприємства, включаючи внески засновників, проведену продукцію, отриманий дохід є винятковою власністю засновників, які мають  право розпоряджатися їм самостійно, продавати або передавати третім особам.

Джерелами формування майна  підприємства є:

- грошові і майнові  внески засновників;

- доходи, отримані від  господарської діяльності, реалізації  продукції і послуг;

- доходи від акцій, цінних  паперів, депозитних внесків і  внесків в капітал інших підприємств;

- кредити банків і інших  кредитних організацій;

- інші джерела, не заборонені  чинним законодавством.

Підприємство здійснює облік  всієї своєї діяльності, контроль за ходом виробництва продукції  і послуг, веде оперативний бухгалтерський облік і статистичну звітність  в порядку встановленому законодавством.

Рис. 2.1. Організаційна структура  ТОВ «Бренд Бенд»

У 2008 році компанія була реструктуризована  і отримала дивізійну структуру (рис. 2.1.). Дивізіони компанії отримали назви «департаментів». У розділ департаментів були призначені директори, які разом складають раду директорів під керівництвом генерального директора.