Комбинация  «сильные стороны — угрозы» считается  возможным использовать как потенциальные  стратегические преимущества. Стратегия  должна предполагать использование  сил организации для устранения угроз.

     Комбинация  «слабые стороны — угрозы»  предлагается рассматривать как  ограничения стратегического развития. Организация должна выработать такую  стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

     Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может  создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту  же угрозу.

     Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг». Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

     - рыночная доля;

     - качество и цена продукции;

     - технология производства;

     - себестоимость и рентабельность  выпускаемой продукции;

     - уровень производительности труда;

     - объем продаж;

     - каналы сбыта продукции и близость  к источникам сырья;

     - качество менеджерской команды;

     - новые продукты;

     - соотношение внутренних и мировых  цен;

     - репутация фирмы;

     - стратегии конкурентов и планы;

     - исследование конкурентоспособности  продуктов и эффективности маркетинговой  деятельности.

     Данное  сравнение необходимо для определения  того, к чему фирме надо стремиться и что нужно изменять.

     Результаты  SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

     В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель - товар», то есть изучение потребительского поведения. Также необходимо исследовать  отношения потребителей к маркам производителей-конкурентов.

1.2 Виды маркетинговой  стратегии

     В зависимости от поставленных целей  и средств их достижения можно  выделить несколько видов рыночных стратегий, применяемых в деятельности производственных отделений:

     - стратегия завоевания или расширения  доли рынка;

     - стратегия инноваций;

     - стратегия дифференцирования продукции;

     - стратегия снижения издержек  производства;

     - стратегия выжидания;

     - стратегия индивидуализации потребителя.

  Наиболее  распространенными стратегиями  являются стратегии роста, которые  отражают четыре различных подхода  к росту фирмы и связаны  с изменением состояния одного или  нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы  внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний — существующем или новом. К данному типу стратегий относятся следующие группы:

  1) Стратегии концентрированного  роста - связаны с изменением продукта и (или) рынка, когда фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, или ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок. В эту группу входят:

  • Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

  • Стратегия развития рынка заключается  в поиске новых рынков для уже  производимого продукта за счет освоения новых сегментов, проникновения  на новые географические рынки и  освоение каналов сбыта.

  • Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных  на те рынки, на которых действует  фирма. Это возможно за счет добавления характеристик (увеличить число  функций), улучшения качества, расширения гаммы выпускаемого товара, рационализации гаммы товаров, обновления однородной группы товаров. Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

  2) Стратегии итегрированного  poста - связаны с расширением компании путем добавления новых структур. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

  • Стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, или расширения изнутри.

  • Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - выражается в росте  фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем — системами распределения и  продажи.

  3) Стратегии диверсифицированного  роста - реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сюда относятся:

  •  Стратегия концентрической диверсификации - базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены  в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных  сторонах функционирования фирмы, при  этом существующее производство остается в центре бизнеса.

  • Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста  на существующем рынке за счет новой  продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

  •   Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется  за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже  производимыми, которые реализуются  на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

  4) Стратегии целенаправленного  сокращения - реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. При определенных обстоятельствах, ее применения невозможно избежать, а, иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

  • Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии  сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести  дальнейший бизнес.

  • Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда  на бизнес в пользу максимального  получения доходов в краткосрочной  перспективе и применяется по отношению к бесперспективному  бизнесу.

  • Стратегия сокращения заключается  в том, что фирма закрывает  или продает одно из своих подразделений  или бизнес для того, чтобы осуществить  долгосрочное изменение границ ведения  бизнеса. Эта стратегия может  осуществляться диверсифицированными фирмами, когда одно из производств  плохо сочетается с другими; или  когда нужно получить средства для  развития более перспективного либо начала нового бизнеса, более соответствующих  долгосрочным целям фирмы.

  • Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. ее основной идеей является поиск  возможностей уменьшения издержек и  проведение соответствующих мероприятий  по сокращению затрат¹.

  Важным  критерием, по которому могут быть классифицированы стратегии, является доля рынка. Исходя их этого выделяют четыре типа конкурентных стратегий.

  1) Стратегии лидера. Фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий.

  • Расширение первичного спроса. Цель —  обнаружить новых потребителей товара, пропагандировать новые применения существующих товаров или увеличить  разовое потребление товара.

  • Оборонительная стратегия. Цель — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто  принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла  новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы.

  • Наступательная стратегия. Цель — повысить рентабельность за счет максимально  широкого использования эффекта  опыта. Связь между рентабельностью  и долей рынка наблюдается  в основном в сфере массового  производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках.

  • Стратегия демаркетинга предполагает сокращение своей доли рынка, чтобы  избежать обвинений в монополизме  или квазимонополизме.

  2) Стратегии «бросающего вызов» - характерны для фирм, не занимающих доминирующей позиции. Эта стратегия дает тем больший эффект, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, «бросающая вызов», потеряет значительно меньше, особенно если она невелика. Возможны два варианта:

  • Фронтальная атака. Предполагает использование  против конкурента тех же средств, которые  тот применяет, не утруждая себя поиском  его слабых мест. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного  превосходства сил у атакующего (как правило, 3:1).

  • Фланговая атака предусматривает  борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо  защищен.

  3) Стратегии «следующего за лидером». «Следующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов.

  Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет  место, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что  каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести  ущерб всем фирмам. Такое поведение  вовсе не означает, что у фирмы  не может быть конкурентной стратегии. Существуют четыре главные особенности  стратегий эффективно действующих  фирм с малой долей рынка: творческая сегментация рынка, эффективное  использование НИОКР, оставаться малыми, сильный руководитель.

  4) Стратегии специалиста. Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель — стать крупной рыбой в маленькой речке. Чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна обладать достаточным потенциалом прибыли; иметь потенциал роста; быть малопривлекательной для конкурентов; соответствовать специфическим возможностям фирмы; иметь устойчивый барьер входа.

  Характеристика  и анализ различных типов стратегий  маркетинга позволяют делать вывод, что они во многом дополняют и  повторяют друг друга. Причем в реальной практике, как правило, предприятия  разрабатывают и применяют определенную комбинацию стратегий из большого множества  возможных. Выбор же наиболее приемлемых из них осуществляется с помощью  различных методов на основе факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие фирмы. 

1.3 Методы разработки маркетинговой стратегии.

  Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой  бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.

  Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому  в процессе развития стратегического  маркетингового планирования создано  большое число методов и моделей  разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди  формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.