Маркетинговая стратегия внешнеэкономической деятельности (на примере ПО "МТЗ")

   Повышение производительности                                                            Оборона позиции

Схема 8. Стратегии лидера[4]

Стратегии компании – претендента

Иногда фирмы, занимающие 2,3, и далее места, представляют собой довольно крупные компании. Они составляют первую десятку в отрасли. Такие компании могут предпринять атаку на лидера или других конкурентов, заявив свои права на большую долю рынка и претендуя на место лидера. Или просто подыгрывать остальным конкурентам, тогда они переходят в разряд компаний, следующих за лидером или "последователе".

Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность, увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту.

Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но многообещающая стратегия, применять ее стоит когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешной, компания должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером – преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставить потребителям большую ценность по цене с надбавкой.

Компания-претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, действующие на местных или региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытывать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей.

Таким образом, стратегическая цель компании претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать. При преследовании лидера, компания может пытаться "урвать" определенную долю рынка. Компания также может постараться добиться лидирующего положения на рынке. Главное о чем следует помнить при выборе соперника, - компания должна осторожно подходить к выбору противников и ставить перед собой четко определенную и достижимую цель.

Вариантами атаки на компании – конкуренты являются:

             лобовая атака;

             фланговая атака;

             атака с целью окружения;

             обходной маневр;

             партизанская война.

Лобовая атака.

В ходе масштабной компании компания – претендент пытается превзойти конкурента во многих отношения: по товарам, рекламе, ценам и системе распределения. Исход зависит от того, какая из противоборствующих сторон имеет превосходство по сильным сторонам и больший запас прочности. Иногда даже большие размеры компании и превосходство ее сильных сторон не гарантируют успешного выступления против успешного и обладающего большими ресурсами конкурента. Если претендент менее обеспечен ресурсами, чем конкурент, лобовая атака практически не имеет смысла.

Фланговая атака

Вместо того чтобы атаковать "в лоб", компания-претендент может предпринять атаку с флангов. Зачастую конкурент концентрирует свои силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этом некоторые фланги неприкрытыми. Нанося удары по этим слабым местам, компания претендент может противопоставить слабым сторонам конкурента свои сильные стороны. Фланговые атаки имеет смысл предпринимать в тех случаях, когда компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент.

Еще одна стратегия "фланговой атаки" заключается в том, чтобы найти на рынке бреши, оставленные конкурентами, заполнить их, а затем превратить в устойчивые и прибыльные сегменты.

Атака с целью окружения

Она предусматривает нанесение ударов сразу со всех направлений, так, что конкурент вынужден обороняться. Стратегия окружения имеет смысл, когда компания-претендент имеет подавляющее превосходство в ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справиться с преобладанием конкурентов на рынке.

Обходной маневр

Это скорее стратегия маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случае обходного маневра компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификацию деятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход к новым технологиям с целью вытеснения существующих товаров. Технологический скачок – это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. При этом компания – претендент  вместо копирования товаров конкурента разрабатывает более высокую технологию.

Партизанская война

Это другая возможность, доступная компаниям – претендентам, в особенности небольшим или обладающим незначительными финансовыми ресурсами. При этом может использоваться выборочное снижение цен, вспышки интенсивной деятельности по стимулированию продаж, а также множество других действий. Однако небольшие фирмы должны отдавать себе отчет в том, что постоянное ведение партизанской войны может требовать значительных затрат и что, если только компания – претендент действительно стремится к "окончательному разгрому" конкурента, за периодическими вылазками должен последовать сокрушительный удар.

Стратегии компании-последователя

Далеко не каждая компания "из первой десятки" стремится бросить вызов лидеру рынка. Лидер никогда не оставляет нападений на себя безнаказанными. Если претендент соблазняет потребителей более низкими ценам, более высоким уровнем услуг либо придает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с целью отражения атаки способен добиться того же самого. Лидер, как правило, более вынослив в борьбе за потребителей. Поэтому многие компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.

Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто несет очень большие расходы, связанные с развитием новых товаров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением рынка. С другой стороны, компания -  последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая значительно меньше средств. Хотя компания – последователь вряд ли сможет обойти лидера, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей.

Это не означает, что компании – последователи не имеют собственной рыночной стратегии. Компания – последователь должна знать, как удержать существующих потребителей и как завоевать новых. Каждый последователь стремится к тому, чтобы его целевой рынок обладал отчетливо выраженными преимуществами – местоположением, объемом услуг, возможностями предоставления потребителям финансовых льгот. Компания – последователь – это первоочередная мишень для атак компаний-претендентов. Поэтому компания-последователь должна все время заботиться о том, чтобы ее производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг – высоким. Она также должна сразу вступать на новые рынки, как только они появляются. Следование за лидером не означает пассивности поведения или слепого копирования действий лидера.

Выделяют три типа компаний – последователей: компании плагиаторы, компании подражатели, компания освоитель.

Компании плагиаторы полностью копируют выпускаемые лидером товары, его системы распределения, рекламу и другие маркетинговые действия. Плагиатор ничего не изобретает и не порождает сам. Он просто пытается существовать за счет инвестиций, осуществленных лидером рынка.

Компания – подражатель кое-что копирует у лидера, но вносит некоторые отличия в комплекс предоставляемых услуг, рекламу, ценообразование и другие составляющие маркетингового комплекса. Лидер не обращает внимания на подражателя до тех пор, пока тот не переходит в открытое наступление. Подражатель даже может помочь лидеру избежать обвинений в монополизме.

И наконец, компания – освоитель строит свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы, зачастую улучшая их. Освоитель может избрать для своих продаж другие рынки , чтобы избежать конфронтации с лидером. Часто освоитель перерастает в будущего претендента.

Стратегии компании, обслуживающей рыночную нишу

Почти в каждой отрасли существуют компании, специализирующиеся на обслуживании рыночных ниш. Не преследуя цели добиться господства на всем рынке или его крупным сегментам, эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других более крупных сегментов. Чаще всего так поступают компании с ограниченными ресурсами. Небольшие подразделения крупных компаний также следуют стратегии обслуживания рыночных ниш. Иногда к этой стратегии прибегают и крупные компании.

Главная причина успеха компаний, работающих в рыночной нише в том, что компания в конце концов узнает целевую группу настолько хорошо, что удовлетворяет нужды потребителей лучше, чем остальные компании, которые нерегулярно торгуют в этой нише. В результате, компания, обслуживающая нишу, может назначить цену, существенно превосходящую издержки, так как предоставляет потребителям более высокую по сравнению с другими компаниями, ценность. В то время как компании, работающие на большом рынке, добиваются успеха за счет больших объемов сбыта, компании, работающие в нише, добиваются этого за счет высокой нормы прибыли.

Компании, ориентирующиеся на обслуживание рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль  и обладать потенциалом для роста. Она должна быть такой, чтобы компания могла ее эффективно обслуживать. Одним из наиболее важных аспектов является то, что она не должна представлять интереса для крупных конкурентов. По мере того, как ниша растет и становится более привлекательной, угроза атаки со стороны конкурентов также возрастает.

Основной подход, используемый для занятия ниши, - специализация. Компания может специализироваться на любом отдельном рынке, на группе потребителей, товаре или маркетинговом комплексе. Наиболее характерными являются следующие:

             Специализация на определенной группе конечных потребителей.  При этом выделяется определенный тип потребителей.

             Вертикальная специализация. Компания работает на некотором уровне производственно - распределительного цикла.

             Специализация на потребителях-предприятиях определенного размера. Компания концентрируется на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов. Многие компании специализируются на обслуживании мелких клиентов, которыми более крупные компании просто пренебрегают.

             Специализация только на определенных потребителях. Компания обслуживает только одного или несколько крупных клиентов.

             Географическая специализация. Компания занимается сбытом только в определенной местности, стране или определенном регионе мира.

             Специализация а определенных товарах или характеристиках товаров. Компания специализируется на производстве определенного товара, группы товаров или товаров, обладающих определенной характеристикой.

             Специализация на определенном уровне цены / качества. Компания работает на нижнем или верхнем в отношении показателя цена/качество, конце рынка.

             Специализация на определенных услугах. Компания предлагает один или несколько видов услуг, которые не в состоянии предоставить другие компании.

Деятельность компаний работающих в нишах, сопряжена с большим риском, поскольку ниша может стать убыточной либо достичь уровня, который привлечет внимание более крупных конкурентов. Опасность исчезновения ниши заставляет компании практиковать одновременное обслуживание нескольких ниш. Развивая две и более ниш, компания повышает свои шансы на выживание.